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一直以来，利润被视为评定企业价值的重要参考因素。然而，哈佛商学院近年来的一项研究正在试图打破这一思考惯性。

2019年，哈佛商学院正式启动了“影响加权账户计划”（Impact-Weighted Accounts Initiative，简称IWAI），推动企业将可持续发展影响与传统财务指标相结合，以更全面地评估企业的影响力。这一计划陆续测定、公布了数千家企业的环境影响成本、就业影响成本等等。随后在《哈佛商业评论》发文指出，许多企业造成的环境代价超过了他们的总利润：利润为正值的1694家企业中，15%的企业的利润会因其造成的环境破坏而化为乌有，32%的企业的利润会减少25%，甚至更多。

IWAI主席罗纳德·科恩对此表示：“成功的衡量标准不仅仅是金钱，还包括在过程中产生的积极影响。”并呼吁商业各方共同向影响驱动型经济转变。

与这一理念不谋而合的是，近年来，麦当劳等知名企业纷纷设立“首席影响官”一职，更多企业开始关注更综合的“影响力”建设。

2020年，麦当劳宣布成立全球影响力团队，负责推动政府关系、企业传播、可持续发展以及企业社会影响力等多维度的品牌影响力建设。不久后，麦当劳中国也设立了首席影响官职位。无独有偶，IBM也设立了首席影响官职位。

大企业纷纷追逐影响力建设，而他们的目标也颇为一致，那就是获得增长的韧性。

麦当劳中国首席影响官 顾磊

比如IBM强调的是通过影响力建设构建一个更良性的商业环境和健康的企业生态。还有大量企业更加注重企业或企业家IP的建设，希望获得消费者的青睐，从而聚集消费者资产，为未来的增长奠定基础。麦当劳将影响力比作灯塔，在复杂的外部环境及不确定中指引前进的方向，既把握当下发展机遇，更致力于实现长远成功。顾磊作为麦当劳中国的第一位首席影响官，也深刻地意识到影响力是企业的宝贵资产，是将企业的现有能力、资产转化为长期竞争力的有效手段。她总结出影响力建设的三重维度：

一是营造有利的外部环境，铸就信任的基石。一方面，影响力部门需要传递企业对消费者的承诺，同时，保持企业与政府部门等利益相关方的顺畅沟通，准确洞察外部环境，并进行前瞻性的布局，确保运营合规并争取政策支持，让企业在复杂的外部环境特别是在当下多变的国际政策环境下始终保持竞争优势。

二是持续强化品牌差异化，并展开有态度的品牌营销、企业传播和社交媒体运营，与消费者建立情感连接，以提升品牌忠诚度。

三是推动可持续发展，对经济、社会、环境均衡发展等重要议题做出回应和行动，为企业注入抵御市场波动的韧性，并构建长期价值增长的战略锚点。

《哈佛商业评论》曾刊文探讨企业经营的宗旨，提出企业须在能力层、文化层、社会事业层面思考与构建经营宗旨，从而创造需求、提升员工投入度、实现可持续发展。而这与影响力建设的目标具有较强的一致性。

具体来看，在能力层，企业提升产品品质、信守对消费者的承诺，并通过合规建设与风险防控，构建起长期增长的内生力量。以麦当劳为例，一直致力于提供QSCV——Quality质量、Service服务、Cleanliness清洁、Value价值——提供高品质的餐食，便捷友善的服务，保持环境的卫生，让消费者感到物超所值。QSCV原则不仅帮助麦当劳在消费者心中树立了其快餐经营理念，也是不断提升信任与形成影响力的过程。胖东来或许是这一领域的另一个典型代表，通过严格的质检、优质的服务，品牌坚守其承诺，也得到各方的信任，不仅客似云来，也有地方政府抛出橄榄枝，力荐其到当地开店。

在文化层，在不断输出影响力的过程中，品牌表现出的态度、人格魅力成为企业吸引消费者的重要手段，为企业的继续增长积累消费者资产。顾磊至今回忆起2024年底的麦当劳粉丝大会还会心潮澎湃。这场聚会上，粉丝们带着精心收藏的麦当劳周边，带着自己设计的带有麦当劳标识的各色物品汇集在一起，在M字样的大logo前合影打卡。“品牌的影响力到了一定程度之后，才会对消费者有这样的吸引力。”顾磊感叹。

最后，在社会事业层，企业以影响力建设为目标，秉持长期主义的思维，才得以通过可持续发展战略，打造出一个更具韧性的增长环境。比如麦当劳就推出了涵盖食物、地球、人才和社区四大领域的“品牌信任”影响力策略，积极管理这些领域下与业务运营最相关的议题，有效管理环境与社会影响，这是负责任经营的重要组成部分。“影响力战略在于整合企业的社会和商业价值，确保品牌公信力，并构建企业长期可持续发展的韧性。”顾磊表示。

细看麦当劳“品牌信任”影响力策略，是以终为始的思维，让消费者以及利益相关方信任麦当劳这一品牌是影响力策略的目标，而四大领域综合考虑了经济、社会、环境三者的平衡，与企业的永续和可持续发展紧密相关。这些领域下的议题既会影响其业务，而麦当劳对这些议题的管理举措也将影响世界。

在当今竞争激烈的市场环境下，可持续战略已经成为构建企业影响力的重要一环。它不仅助力构建起一个更加绿色、平等、友好的商业环境，也作为差异化优势在消费者、合作伙伴与社会中构建影响力，更加直接地对增长产生影响。

随着ESG（环境、社会、公司治理）体系的不断完善，企业的可持续发展有了外部准则和评估标准。2024年，麦当劳中国就凭借积极推动“绿色增长引擎”及影响消费者对于绿色理念的认知，入选《哈佛商业评论》中文版“2024中国新增长·ESG创新实践榜”，其在环境方面的实践和举措对于行业的可持续发展具有引领意义。

遍布全国各地的麦当劳餐厅，是消费者体验与参与可持续发展的直接窗口。顾磊透露称，麦当劳中国95%的新开餐厅都是LEED认证绿色餐厅，同时也在对已经投入运营的餐厅提升能耗管理，持续推进节能减排。2024年底，麦当劳中国绿色餐厅数量已经超过3600家，占餐厅总数一半以上。

如果你走进绿色餐厅，大概会看到一些小朋友正在蹬着发电自行车，一些大朋友正在绿色的logo墙前打卡，食客们捧着用再生塑料制成的“麦麦绿色餐盘”准备大快朵颐……麦当劳还结合绿色餐厅的落成展开系列营销活动，邀请消费者打卡绿色低碳的生活方式。消费者们不仅可以在麦当劳餐厅获得舒适环境和美味食物，更能得到一份绿色生活的参与感。在与消费者的互动中，绿色的理念得以传播，消费者对品牌的好感与信任也悄然发生。

在绿色增长当道的当下，还有不少企业正在通过绿色战略提升企业对合作伙伴及消费者的影响力。比如宜家也在与全球各地的供应商共同展开绿色升级的行动，双方会共同研发绿色产品，升级绿色物流方式，既提升供应商自身的能力水平，也加强两者之间的协作。而环保理念透过产品传递给消费者，也成为倡导绿色生活的重要力量，同时加强消费者对品牌的信任。一些电商平台也在尝试联合知名企业构建绿色消费标准，将平台的势能转化为影响力，加速创建绿色的消费环境。

除却以绿色增长影响合作伙伴与消费者，企业的可持续举措也会在社会层面产生诸多影响。

1974年，美国费城飞鹰队队员Fred Hill的女儿患上血癌，需要在医院接受三年治疗，Hill一家的生活被打乱，无奈以医院为家。Fred深深体会到病童家人的痛苦和社会对病童家人支援上的不足，于是，他和当地麦当劳合作，发起募款，建成了第一间麦当劳叔叔之家。如今在全球62个国家和地区共设有390个“麦当劳叔叔之家”，为异地就医的病童家庭提供免费住宿和以家庭为中心的关爱服务。在中国内地，目前已有3间麦当劳叔叔之家，分别在长沙、上海和北京，它们都建在知名儿童医院的周边，让孩子们在治疗期间有一个温暖的“家以外的家”，减轻其经济上的负担，并给予精神上的慰藉。而在2025年，在南方城市再开设一家麦当劳叔叔之家已经列在了顾磊的待办清单中，成为继续推进可持续战略的重要一环。

在效率当道的增长时代，不少企业正困于“每一分投入都要有看得见的回报”的短期增长焦虑中，但麦当劳等企业正在试图说明：真正的商业智慧不是简单的成本收益计算，而是通过构建多维影响力，实现社会和商业价值的螺旋上升。

正如彼得·德鲁克在《公司的概念》中所言，公司的本质和目标不在于它的经济业绩，也不在于它形式上的准则，而是在于人和人之间的关系，包括公司成员之间的关系和公司与公司外部公民之间的关系。麦当劳的影响力战略恰恰印证了德鲁克的洞见。当我们将视角从财务流水转向商业文明坐标系时便会发现，真正穿越周期的企业，总在为商业生态构筑信任、韧性、福祉等\"基础设施\"。这种由战略定力催生的范式革命，或许才是寒冬中的最优解。

与ToC（面向消费者）产品不同，ToB产品往往涉及多个角色、复杂的业务流程和较长的决策链条，传统的基于用户反馈的“感受式判断”难以提供准确的价值评估。本文深入探讨了ToB产品为何需要建立数据化的评估体系，并详细介绍了如何构建这样的体系。

文档框架先行：

前几天，产品小钟跟我吐槽，说他在面试时被问及「你之前负责的新功能，上线后效果怎么样？」他回答说：“客户反馈还不错，几个大客户说用起来都挺顺手。”但被追问有没有效率提升的数据支撑时，他一下子卡壳了，心想这哪有什么数据支撑啊……

这样的场景，对于ToB行业的我们来说，或许并不陌生。

我待过的几家B端公司，似乎也都不太喜欢用“指标”来衡量产品的价值。更多的时候，大家更关注客户或高层的反馈——有没有说“好用”？满意不满意？问题有没有少一点？

这种“感受式判断”在ToB产品中非常普遍，尤其是在多角色、多链路的业务场景里。因为有些时候，光是搞清楚“客户到底是谁”都不容易——是为之付费的公司高管？是天天操作系统的一线员工？还是中间流程的管理者？

不同角色的视角不同，对“好不好”的定义也各不相同。产品功能明明做了不少，结果往往被一句“感觉没啥变化”轻描淡写地否定掉。

造成这种现象，并不是大家不想“数据驱动”，而是现实情况确实比较复杂：

归根结底，在ToB产品中，仅靠传统的感受式评估，已经越来越难支撑复杂环境下的产品优化与决策。我们需要更系统、更有支撑力的评估体系。

哪怕ToB产品本就复杂，我们还是要面对一个基本问题：“客户说好”到底意味着什么？又该怎么衡量？

一个常见的困境是——我们越依赖主观判断，越容易在复盘、汇报、甚至面试中陷入“说不清、讲不明”的局面：

所以，无论是为了做决策，还是为了让成果被看见，建立一个数据化的评估体系，都是B端产品不可回避的一步。

ToB产品复杂度高、反馈周期长，本就容易让价值感“滞后”甚至“消失”：

结果常常是：你改进了体验，优化了效率，但别人只觉得“好像和以前差不多”。

久而久之，这种模糊会拖慢产品方向判断，团队也容易陷入低效和盲目。

从个人视角看，数据能力不仅影响复盘质量，也影响你在组织中的表达力和判断力。

如今，很多公司在评估产品能力时，不再只问“你做了什么”，而是更关注“你是否能从结果中总结规律”，能否“由线及面”地看问题。你是否有复盘意识、能否量化价值，正在成为区分执行者与判断者的重要标准。

而数据化评估，就是你提升这部分能力的抓手——它能逼你聚焦关键点、打磨决策力，帮助你建立清晰、可传达的产品价值观。

当然，数据不是拿来打KPI卡的。它是帮助我们判断方向、验证价值的工具。

它可以告诉我们：

更重要的是，它还能让你在与老板或业务方沟通时，从“我觉得”转向“我们看到”，提前建立讨论的共识。

小结：数据化评估的意识，不是资深产品才要具备，而是每一个产品人都该主动建立的底层能力。你不必等平台建设或团队支撑，从每次需求出发，练习“为什么做”、“怎么衡量”、“如何复盘”这三个问题，就足以开启这条成长路径。

而这个路径，也正是我们在下一章要展开的重点。

从意识到“需要评估”到真正“能评估好”，中间还隔着一个系统性的问题：数据要怎么选、怎么看、怎么看出有价值？

（这也是在我意识到“数据评估”重要性之后，让我最苦恼的一件事情）

为便于后续更好的阅读体验，在这里先解释几个概念：

我们常说“以终为始”，做产品是这样，分析数据其实也是一样的道理。

很多产品在做指标设计时，容易陷入“先看系统能抓到哪些数据，再往上堆指标”的路径（我之前就是）。

但真正有价值的数据体系，应该反过来——从想要实现什么目的、验证什么假设开始设计，然后再去寻找与之匹配的、能有效反映结果的数据指标。

目的性是指标设计的起点，它决定了我们到底要解决什么问题，是要验证功能上线是否有效？还是要衡量迭代后的流程是否顺畅？还是要评估某项策略是否对业务产生了正向影响？这些问题的答案，是数据体系“长什么样”的前提。

而“价值导向”是评估指标优劣的标准。一个看起来数据量很大的体系，如果不能为用户、业务或系统带来明确的洞察或优化方向，最终也只是数字的堆积。

因此，数据体系的构建需要同时回答两个问题：

构建一个有意义的数据指标体系，首要原则是明确“为什么而度量”——也就是出于什么目的，希望度量哪些价值的实现情况。

我们可以从以下三个常见维度理解“价值”：（根据目标选对价值侧重方向即可）

下面通过一些常见的产品目的，来举个思考路径的例子

：

只有当我们明确目的，并能匹配相应的价值方向，才能成为真正驱动产品策略和业务决策的工具。

指标设计不是凭感觉罗列，而是应该有结构、有分层地排列，形成一条从“动作”到“影响”的价值链。

常见的分层方式包括：

在实际项目中，并不是结果指标比过程指标更有用。某些过程指标可能比结果指标更敏感，能更早地反映产品的问题。例如，物流平台上线一个新指派规则后，“司机抢单率”下降，就可能预示“匹配逻辑”或“规则透明度”存在优化空间，进而影响最终的“履约成功率”与“客户满意度”。

而且，指标之间不是孤立的，它们往往以链式关系存在。详见3.3

。

如果说“分层指标”帮助我们看清了不同维度的价值，那么“因果链路”则进一步揭示了这些价值是如何一步步“传导”出来的。通过建立因果链路，我们可以避免掉进“指标孤岛”的陷阱。

很多产品经理在看指标时，容易掉进一个误区：只看结果指标，比如“下单转化率下降了”，却不知道为什么下降，从哪里开始下降。孤立的指标无法提供完整的答案，就像你看到水龙头没有水，但却不知道是管道堵了，还是水厂停工了。

因此，建议每次看到一个“掉下来的指标”，不要止步于结果本身，而是要向前追溯几步，思考“它依赖什么”。很多时候，真正需要优化的，并不是你最先看到的那个数字，而是引发变化的那个环节。

在B端产品中，价值的体现很少是直接的。你希望客户满意度提升，但满意度不会自己增长。它可能来自流程更顺、系统更稳、支持更快。真正的产品价值，往往藏在一个“连锁反应”里。

举个例子

：

登录频次 ↑ → 工单提交流程顺畅度 ↑ → 用户自助处理率 ↑ → 客服成本 ↓ → 客户满意度 ↑

这就是一个典型的价值链路：某个用户行为变化，带动中间流程优化，最终影响核心结果指标。 如果我们能讲清楚这个链条，就不只是“给了一个数据”，而是“讲明白了一个价值发生的过程”。

那我们如何建立这样的因果链路？

可以从三种方法入手：

1）用户行为路径分析：还原“价值的发生过程”

把用户当作故事的主角，追踪他们从登录系统、使用功能、提交请求，到完成某个任务的整个路径。 这能帮助我们在业务链路中识别：“在哪一步出了问题，哪一步带来关键转变？”

2）A/B测试：验证“这个动作能不能带来那个结果”

比如你上线了一个“流程简化”功能，想知道它是否提高了转化率，就可以设立A/B实验来做对比。

这不是拍脑袋，而是用数据说话。

3）用户访谈：把“数字”翻译成“动机”

数据能告诉你“发生了什么”，但用户能告诉你“为什么发生”。

比如某个表单的填写率下降，是因为内容太复杂？还是入口太深？用户一句话，胜过你猜十次。

构建指标因果链路，不是为了“数据好看”，而是为了让你在产品工作中建立逻辑闭环。真正让数据“有用”的那一刻，并不是你展示了多少张图表，而是你讲明白了它背后的逻辑故事。

与C端产品相比，B端产品的使用环境更复杂、角色更多元、决策链更冗长。这些特性决定了我们在构建数据体系时，不能照搬通用范式，而应当考虑其独有的复杂度与陷阱。以下是几类特别需要注意的关键点：

1）价值复杂性：角色多、归因难、行为可能带有“制度性”噪音

2）数据结构问题：稀疏、碎片、滞后

3）管理与合规挑战：指标语义混乱、数据可用性受限。

小结：B端产品的数据体系不是“多埋点、多看板”的堆砌工程，而是一场对产品理解、场景抽象、价值判断的系统性考验。你要学会在限制和不确定中寻找判断依据，在稀疏和混乱中提取有用信号。毕竟，真正有效的数据，从来不是“哪儿都能看”，而是“恰好能回答你的问题”。

考虑到文章我想呈现的内容细致程度，同时能给大家带来尽可能好的阅读体验，因此我这篇文章分为上下两部分。后一篇近期就会发表，敬请期待。

本文由 @产品狗阿穗 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

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5月13日，标普全球《可持续发展年鉴（中国版）2025》在深圳发布，兴业银行成为境内唯一一家连续两年入选该年鉴的银行。

兴业银行积极探索中国式ESG发展之路，将ESG作为推动金融“五篇大文章”协同发展的连接器，以金融之力助力经济、社会与环境的协调可持续发展。2024年，兴业银行全面升级ESG管理体系，将ESG全面融入公司战略、重大决策、日常经营和员工行为，形成具有行业领先水平的可持续发展决策与管理机制。兴业银行厦门分行积极贯彻总行决策部署，在得知某环保产品制造企业项目建设需求后，第一时间提供专业金融咨询服务，聘请专业第三方机构为企业项目开展潜在环境与社会风险评估，通过梳理企业ESG现状，为其量身制定了ESG提升方案，创造性地将企业E（环境保护）、S（社会责任）、G（公司治理）三个维度表现与银行信贷利率调节有机结合，助力企业在经济效益、社会效益和环境效益之间取得平衡，推动企业实现可持续发展目标，激发企业ESG发展潜能，于2024年落地了福建省首笔ESG挂钩贷款。该笔贷款是兴业银行厦门分行在ESG领域的一次有益创新尝试，通过金融激励的方式，鼓励企业提升在环境、社会和公司治理（ESG）方面的表现，为社会经济绿色低碳转型注入新动力。

近年来，兴业银行厦门分行积极可持续发展理念，将ESG理念深度融合于自身发展及业务推动，持续加大清洁能源、节能环保、先进碳减排技术等重点领域信贷投放力度，不断助推社会经济高质量发展，以优质金融服务加快经济社会发展全面绿色转型。

本文源自金融界资讯