企业风险评估，企业风险等级怎么划分
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企业风险是什么意思
作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
来源：总裁读书会
企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。
在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。
防范周期性风险企业一般都会面临三个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险，三是企业发展周期风险。
通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。
欧美经济从第二次世界大战后到1965年经历了20年的繁荣发展，但1965-1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，而美国经济却出现了繁荣，成功打破了康德拉季耶夫长周期理论的“魔咒”。德鲁克将此归功于，美国进入了企业家社会或创新型经济的时代。
我国也是如此，从1992年邓小平同志南方谈话开始，1992-2012年差不多也是20年的经济高速增长期，而后进入了新常态。也就是在那个时候，党的十八大报告明确提出“实施创新驱动发展战略”，用创新的驱动力来缓解经济增速放缓的压力，激发经济增长的动力，创造就业的机会。
产业也是有周期的，最终是由科学技术进步决定的，新科技会带来新产品，新产品会创造新产业。随着科学技术的进步，总会有一大批产业走向消亡，当然也会有一批新的产业发展起来。也就是说，当有了更新的技术之后，一些产业就会被其他新的产业替代，比如外卖冲击了方便面，手机冲击了相机、手表等。企业家一定要能预测到各种新科技对自身所在产业带来的风险，不然就会打垮了竞争对手却输给了时代。
无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。
其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。
2016年年初，受第二曲线理论的启发，我对中国建材的原有战略做了调整，将产业升级的路径概括为传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”，并对中国建材的产业单元做了相应划分，制定了各自不同的发展策略。
按照三条曲线的布局，中国建材构建起水泥、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，形成了一大批新技术、新成果、新模式，为产业升级提供了强劲的支撑和强大的动能，引领了产业科技进步和创新发展。三条曲线的划分，让中国建材各企业都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。
减少决策性风险决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。
决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。不过，在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物，这也是我在国药和建材两家企业做董事长时进行决策的原则，主要是避免纸上谈兵，盲目决策。
针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。有的时候本来做了决策，但是突然又有了不对称的信息，或是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这时还得学会悬崖勒马，即使在决策前的最后一分钟，还是要改变主意的。所以，企业领导者不仅要有定力，还得有应变力。坦率地讲，我之所以能将中国建材和国药集团带入《财富》世界500强企业行列，就是“经营”这两家企业的结果。
企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。
风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。
吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中总结了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。企业倒下时可能全部经历了这五个阶段，也可能只经历了其中的几个阶段；有的企业走完这五个阶段要用几十年，有的只用短短几年，诸如雷曼兄弟几乎就是一夜之间倒下的。做企业就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天很强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。
今天的企业，尤其是大企业倒下对社会的影响会更大，怎么做才能避免衰落呢?只要企业没有深陷柯林斯所说的第五个阶段，仍有可能逆势翻盘。企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：
一是规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。规模是把双刃剑，企业患上“大企业病”，会降低自身的竞争力，进而走向衰落。二是在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大。风起于青萍之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。四是解决问题时，不能抱着“病急乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效地解决问题。警惕资金链风险在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。
现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。
在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。
第一，要重视财务预算，量入为出。财务预算如果做得过紧，实施不下来，最后形同虚设，如果做得过松就会多花钱。有人说，管理是干毛巾也要拧出三滴水，但若在做项目投资的时候，先多花了“三桶水”，最后拧出了“三滴水”又有什么意义呢?所以，财务预算是一项硬功夫。到底有多少钱，到底做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。
第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。如果经济或产业周期上行、企业效益良好，资产负债率就可以适当高一点；如果经济或产业周期下行、企业效益欠佳，资产负债率就得降一点，因为资产负债率过高就会增加企业财务费用和偿债风险。其实，发债的利息往往比银行贷款的利息低，但是发债有一个刚性兑付的风险，要特别注意。
第三，要控制好“两金”占用。这里的“两金”，主要就是存货占用资金和应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来还不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，其中的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。
第四，要学会归集资金。做企业往往会存贷双高，既有大量的存款又有大量的贷款。企业应该把有限的资金归集起来，不要分散在各个子公司的不同角落。由于石油、天然气属于资金密集型行业，中石油发展资金需求巨大，如何统筹使用资金资源、提升资金使用效率和效益至关重要。正是在这一需求的推动下，从20世纪90年代开始，中石油结合各发展阶段的不同特点，探索了内部结算中心、财务公司、商业银行等方式，经过反复权衡，最终选取了财务公司与结算中心并存的组合管控模式。
在这一模式下，财务公司担负中石油的集团理财职能，目标是通过资金运营，保证企业资金供应，提高资金使用效率和效益，创造利润；成员企业通过财务公司与结算中心，在整个集团公司需求总量平衡的基础上调节结构差异，将暂时闲置资金集中起来，在整个集团公司范围内统筹合理调配。这样，不仅提高了中石油的整体资金运营效率，还大大缓解了外部资金需求压力，从总体上降低了筹资成本。
规避大企业病风险很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。
那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。
企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。
自2016年以来，中央企业按照国务院国资委的要求，一直在推进“瘦身健体”、提质增效的活动，让企业“减肥消肿”，增强主业的核心竞争力，显著提升自身的运行效率。而反观这段时间，个别民营企业却借助影子银行和银行表外业务快速举债发展，最后陷入债务的泥潭。有不少民营企业总结认为，它们的主要问题是发展速度超过了自身的可承受能力。
今后，我们可能不一定再需要刻意地去追求企业的规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。“大而不倒”和“大到不倒”的逻辑有着根本性的错误，有效的经营者应该追求适度的企业规模，而不是用规模作为攀比的砝码。做企业要根据市场空间、自身能力等量力而行，无论做几亿、几十亿元还是做几百亿元的规模都是不错的。企业还是要稳健成长，不宜总讲跨越式发展，更不能拔苗助长。企业越大，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会越大，就像多米诺骨牌那样，一家企业倒下会砸垮一连串的企业。
因此，企业当大则大，当小则小，不一定非要做成“巨无霸”，得心应手才叫最好。追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
企业要警钟长鸣，有效的经营者也会在风险防范上狠下功夫。第一，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理与战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来。第二，坚持并完善管控体系，提高企业运行质量。第三，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。第四，建立强大的内审机构，定时定点进行审计。第五，强化依法治企、依法监督，强化内控体系建设，加强对业务流程的管控，确保企业合法合规经营等。
企业风险管控
来源：中国企业家杂志
作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
来源：总裁读书会
企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。
在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。
防范周期性风险企业一般都会面临三个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险，三是企业发展周期风险。
通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。
欧美经济从第二次世界大战后到1965年经历了20年的繁荣发展，但1965-1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，而美国经济却出现了繁荣，成功打破了康德拉季耶夫长周期理论的“魔咒”。德鲁克将此归功于，美国进入了企业家社会或创新型经济的时代。
我国也是如此，从1992年邓小平同志南方谈话开始，1992-2012年差不多也是20年的经济高速增长期，而后进入了新常态。也就是在那个时候，党的十八大报告明确提出“实施创新驱动发展战略”，用创新的驱动力来缓解经济增速放缓的压力，激发经济增长的动力，创造就业的机会。
产业也是有周期的，最终是由科学技术进步决定的，新科技会带来新产品，新产品会创造新产业。随着科学技术的进步，总会有一大批产业走向消亡，当然也会有一批新的产业发展起来。也就是说，当有了更新的技术之后，一些产业就会被其他新的产业替代，比如外卖冲击了方便面，手机冲击了相机、手表等。企业家一定要能预测到各种新科技对自身所在产业带来的风险，不然就会打垮了竞争对手却输给了时代。
无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。
其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。
2016年年初，受第二曲线理论的启发，我对中国建材的原有战略做了调整，将产业升级的路径概括为传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”，并对中国建材的产业单元做了相应划分，制定了各自不同的发展策略。
按照三条曲线的布局，中国建材构建起水泥、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，形成了一大批新技术、新成果、新模式，为产业升级提供了强劲的支撑和强大的动能，引领了产业科技进步和创新发展。三条曲线的划分，让中国建材各企业都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。
减少决策性风险决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。
决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。不过，在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物，这也是我在国药和建材两家企业做董事长时进行决策的原则，主要是避免纸上谈兵，盲目决策。
针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。有的时候本来做了决策，但是突然又有了不对称的信息，或是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这时还得学会悬崖勒马，即使在决策前的最后一分钟，还是要改变主意的。所以，企业领导者不仅要有定力，还得有应变力。坦率地讲，我之所以能将中国建材和国药集团带入《财富》世界500强企业行列，就是“经营”这两家企业的结果。
企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。
风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。
吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中总结了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。企业倒下时可能全部经历了这五个阶段，也可能只经历了其中的几个阶段；有的企业走完这五个阶段要用几十年，有的只用短短几年，诸如雷曼兄弟几乎就是一夜之间倒下的。做企业就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天很强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。
今天的企业，尤其是大企业倒下对社会的影响会更大，怎么做才能避免衰落呢?只要企业没有深陷柯林斯所说的第五个阶段，仍有可能逆势翻盘。企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：
一是规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。规模是把双刃剑，企业患上“大企业病”，会降低自身的竞争力，进而走向衰落。二是在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大。风起于青萍之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。四是解决问题时，不能抱着“病急乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效地解决问题。警惕资金链风险在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。
现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。
在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。
第一，要重视财务预算，量入为出。财务预算如果做得过紧，实施不下来，最后形同虚设，如果做得过松就会多花钱。有人说，管理是干毛巾也要拧出三滴水，但若在做项目投资的时候，先多花了“三桶水”，最后拧出了“三滴水”又有什么意义呢?所以，财务预算是一项硬功夫。到底有多少钱，到底做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。
第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。如果经济或产业周期上行、企业效益良好，资产负债率就可以适当高一点；如果经济或产业周期下行、企业效益欠佳，资产负债率就得降一点，因为资产负债率过高就会增加企业财务费用和偿债风险。其实，发债的利息往往比银行贷款的利息低，但是发债有一个刚性兑付的风险，要特别注意。
第三，要控制好“两金”占用。这里的“两金”，主要就是存货占用资金和应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来还不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，其中的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。
第四，要学会归集资金。做企业往往会存贷双高，既有大量的存款又有大量的贷款。企业应该把有限的资金归集起来，不要分散在各个子公司的不同角落。由于石油、天然气属于资金密集型行业，中石油发展资金需求巨大，如何统筹使用资金资源、提升资金使用效率和效益至关重要。正是在这一需求的推动下，从20世纪90年代开始，中石油结合各发展阶段的不同特点，探索了内部结算中心、财务公司、商业银行等方式，经过反复权衡，最终选取了财务公司与结算中心并存的组合管控模式。
在这一模式下，财务公司担负中石油的集团理财职能，目标是通过资金运营，保证企业资金供应，提高资金使用效率和效益，创造利润；成员企业通过财务公司与结算中心，在整个集团公司需求总量平衡的基础上调节结构差异，将暂时闲置资金集中起来，在整个集团公司范围内统筹合理调配。这样，不仅提高了中石油的整体资金运营效率，还大大缓解了外部资金需求压力，从总体上降低了筹资成本。
规避大企业病风险很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。
那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。
企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝\"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。
自2016年以来，中央企业按照国务院国资委的要求，一直在推进“瘦身健体”、提质增效的活动，让企业“减肥消肿”，增强主业的核心竞争力，显著提升自身的运行效率。而反观这段时间，个别民营企业却借助影子银行和银行表外业务快速举债发展，最后陷入债务的泥潭。有不少民营企业总结认为，它们的主要问题是发展速度超过了自身的可承受能力。
今后，我们可能不一定再需要刻意地去追求企业的规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。“大而不倒”和“大到不倒”的逻辑有着根本性的错误，有效的经营者应该追求适度的企业规模，而不是用规模作为攀比的砝码。做企业要根据市场空间、自身能力等量力而行，无论做几亿、几十亿元还是做几百亿元的规模都是不错的。企业还是要稳健成长，不宜总讲跨越式发展，更不能拔苗助长。企业越大，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会越大，就像多米诺骨牌那样，一家企业倒下会砸垮一连串的企业。
因此，企业当大则大，当小则小，不一定非要做成“巨无霸”，得心应手才叫最好。追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
企业要警钟长鸣，有效的经营者也会在风险防范上狠下功夫。第一，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理与战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来。第二，坚持并完善管控体系，提高企业运行质量。第三，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。第四，建立强大的内审机构，定时定点进行审计。第五，强化依法治企、依法监督，强化内控体系建设，加强对业务流程的管控，确保企业合法合规经营等。
企业风险有哪些
来源：中国企业家杂志
作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家
企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。
在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。
防范周期性风险
企业一般都会面临三个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险，三是企业发展周期风险。
通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。
欧美经济从第二次世界大战后到1965年经历了20年的繁荣发展，但1965-1985年处于经济结构调整期，欧洲经济开始衰退，而美国经济却出现了繁荣，成功打破了康德拉季耶夫长周期理论的“魔咒”。德鲁克将此归功于，美国进入了企业家社会或创新型经济的时代。
我国也是如此，从1992年邓小平同志南方谈话开始，1992-2012年差不多也是20年的经济高速增长期，而后进入了新常态。也就是在那个时候，党的十八大报告明确提出“实施创新驱动发展战略”，用创新的驱动力来缓解经济增速放缓的压力，激发经济增长的动力，创造就业的机会。
产业也是有周期的，最终是由科学技术进步决定的，新科技会带来新产品，新产品会创造新产业。随着科学技术的进步，总会有一大批产业走向消亡，当然也会有一批新的产业发展起来。也就是说，当有了更新的技术之后，一些产业就会被其他新的产业替代，比如外卖冲击了方便面，手机冲击了相机、手表等。企业家一定要能预测到各种新科技对自身所在产业带来的风险，不然就会打垮了竞争对手却输给了时代。
无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。
其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。
2016年年初，受第二曲线理论的启发，我对中国建材的原有战略做了调整，将产业升级的路径概括为传统业务的结构调整和技术进步、发展新技术新产业、发展新业态的“三条曲线”，并对中国建材的产业单元做了相应划分，制定了各自不同的发展策略。
按照三条曲线的布局，中国建材构建起水泥、新材料、工程技术服务“三足鼎立”的业务格局，形成了一大批新技术、新成果、新模式，为产业升级提供了强劲的支撑和强大的动能，引领了产业科技进步和创新发展。三条曲线的划分，让中国建材各企业都处在某一曲线的发展范畴，清楚各自的转型升级任务，创新的目标和路线也很清爽，避免打乱仗。
减少决策性风险
决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。
决策正确是规避企业风险尤其是重大风险的重要基础。不过，在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。在这个方面，多年来我一直遵循一条重要的决策原则——见人见物，这也是我在国药和建材两家企业做董事长时进行决策的原则，主要是避免纸上谈兵，盲目决策。
针对一个选择、一个决策，我经常是成百上千次地思考，如影随形、不能释怀。有的时候本来做了决策，但是突然又有了不对称的信息，或是环境发生了重大变化，导致决策出现了问题，这时还得学会悬崖勒马，即使在决策前的最后一分钟，还是要改变主意的。所以，企业领导者不仅要有定力，还得有应变力。坦率地讲，我之所以能将中国建材和国药集团带入《财富》世界500强企业行列，就是“经营”这两家企业的结果。
企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。
风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。
吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中总结了企业衰落的五个阶段：狂妄自大，盲目扩张，漠视危机，寻求救命稻草，被人遗忘或濒临死亡。企业倒下时可能全部经历了这五个阶段，也可能只经历了其中的几个阶段；有的企业走完这五个阶段要用几十年，有的只用短短几年，诸如雷曼兄弟几乎就是一夜之间倒下的。做企业就像爬山，爬上去可能需要10天时间，但是从山上掉下来只需要10秒。所以，从来没有强者恒强的道理，即使今天很强的企业，也要思考下一个倒下的是不是自己，因为当下外部环境存在太多的不确定性。
今天的企业，尤其是大企业倒下对社会的影响会更大，怎么做才能避免衰落呢?只要企业没有深陷柯林斯所说的第五个阶段，仍有可能逆势翻盘。企业要想避免衰落、再造卓越，需要做到以下四点：
一是规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”。规模是把双刃剑，企业患上“大企业病”，会降低自身的竞争力，进而走向衰落。二是在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务。三是出现危机时，不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点继续扩大。风起于青萍之末的时候，就应该去解决，千万不能大意，更不能采取“鸵鸟政策”，如果不直面危机，危机就会越来越大。四是解决问题时，不能抱着“病急乱投医”的侥幸心理，要静下心来找到解决问题的方法，对症下药，有效地解决问题。
警惕资金链风险
在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。
现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。
在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。
第一，要重视财务预算，量入为出。财务预算如果做得过紧，实施不下来，最后形同虚设，如果做得过松就会多花钱。有人说，管理是干毛巾也要拧出三滴水，但若在做项目投资的时候，先多花了“三桶水”，最后拧出了“三滴水”又有什么意义呢?所以，财务预算是一项硬功夫。到底有多少钱，到底做多大的事，千万不能“寅吃卯粮”，入不敷出。
第二，要合理利用财务杠杆，资产负债率不能过高，一般在50%左右比较合理。如果经济或产业周期上行、企业效益良好，资产负债率就可以适当高一点；如果经济或产业周期下行、企业效益欠佳，资产负债率就得降一点，因为资产负债率过高就会增加企业财务费用和偿债风险。其实，发债的利息往往比银行贷款的利息低，但是发债有一个刚性兑付的风险，要特别注意。
第三，要控制好“两金”占用。这里的“两金”，主要就是存货占用资金和应收账款。“两金”不仅占用了大量资金，还产生了一定的财务费用，同时应收账款还会带来相当大的资金风险。一些企业的利润表看起来还不错，但如果看它的现金流量表，就会发现现金入不敷出，其中的一个重要原因就是企业存在大量库存产品和应收账款。
第四，要学会归集资金。做企业往往会存贷双高，既有大量的存款又有大量的贷款。企业应该把有限的资金归集起来，不要分散在各个子公司的不同角落。由于石油、天然气属于资金密集型行业，中石油发展资金需求巨大，如何统筹使用资金资源、提升资金使用效率和效益至关重要。正是在这一需求的推动下，从20世纪90年代开始，中石油结合各发展阶段的不同特点，探索了内部结算中心、财务公司、商业银行等方式，经过反复权衡，最终选取了财务公司与结算中心并存的组合管控模式。
在这一模式下，财务公司担负中石油的集团理财职能，目标是通过资金运营，保证企业资金供应，提高资金使用效率和效益，创造利润；成员企业通过财务公司与结算中心，在整个集团公司需求总量平衡的基础上调节结构差异，将暂时闲置资金集中起来，在整个集团公司范围内统筹合理调配。这样，不仅提高了中石油的整体资金运营效率，还大大缓解了外部资金需求压力，从总体上降低了筹资成本。
规避大企业病风险
很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。
那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。
企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝\"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。
自2016年以来，中央企业按照国务院国资委的要求，一直在推进“瘦身健体”、提质增效的活动，让企业“减肥消肿”，增强主业的核心竞争力，显著提升自身的运行效率。而反观这段时间，个别民营企业却借助影子银行和银行表外业务快速举债发展，最后陷入债务的泥潭。有不少民营企业总结认为，它们的主要问题是发展速度超过了自身的可承受能力。
今后，我们可能不一定再需要刻意地去追求企业的规模了，或者说那个追求规模的时代已经过去了。“大而不倒”和“大到不倒”的逻辑有着根本性的错误，有效的经营者应该追求适度的企业规模，而不是用规模作为攀比的砝码。做企业要根据市场空间、自身能力等量力而行，无论做几亿、几十亿元还是做几百亿元的规模都是不错的。企业还是要稳健成长，不宜总讲跨越式发展，更不能拔苗助长。企业越大，风险越多，一旦倒下对社会的危害也会越大，就像多米诺骨牌那样，一家企业倒下会砸垮一连串的企业。
因此，企业当大则大，当小则小，不一定非要做成“巨无霸”，得心应手才叫最好。追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。
企业要警钟长鸣，有效的经营者也会在风险防范上狠下功夫。第一，把风险管理纳入企业经营的全过程，把全面风险管理与战略规划、项目发展、日常经营管理结合起来。第二，坚持并完善管控体系，提高企业运行质量。第三，建立规范的治理结构，形成真正权责明确的制衡机制。第四，建立强大的内审机构，定时定点进行审计。第五，强化依法治企、依法监督，强化内控体系建设，加强对业务流程的管控，确保企业合法合规经营等。
企业风险查询免费
高管被捕、出口货物被扣押、公司设备被搜查及截获、巨额罚款及公司采购受限是中国企业目前面临的四类主要海外风险。行政调查依然是中国企业近两年遭遇的境外执法中最主要的执法类型，其中房地产行业为近两年遭遇境外执法的高风险行业。
以上是法制日报社中国公司法务研究院、中国贸促会商事法律中心、上海市方达律师事务所在10月18日举办的第十二届公司法务年会（北京）上联合发布的《中国企业海外权益保护蓝皮书（2023-2024）》（以下简称蓝皮书）内容之一。
蓝皮书主笔、方达律师事务所合伙人康英杰表示，蓝皮书对近两年中国企业遭遇的境外执法进行了全面梳理，就中国企业遭遇境外执法情况、中国企业面临的海外风险以及近期值得关注的域外立法执法等作出深度分析。
这是三方对相关蓝皮书的第八次发布。
部分被长臂管辖业务发生在国内
蓝皮书显示，在受访企业中，近两年遭遇过境外执法的比例持续增加。美国仍是对中国企业实施境外执法的最主要国家。与此同时，经济制裁/出口管制再次成为美国对中国企业执法的主要原因。
在中国企业遭遇境外执法的三类主要情形中，受到经济制裁/出口管制执法的原因主要是与受制裁国家或地区主体进行交易。受到网络安全、数据/个人信息保护执法的原因主要是未采取充分的数据和网络安全保护技术措施。受到知识产权（包括商业秘密）执法的原因主要是侵犯商业秘密。
根据调研，近六成遭遇境外执法的中国企业系受长臂管辖的规定而被执法，在受到境外长臂管辖执法的企业中，有的被执法业务行为发生在中国，有的被执法业务行为发生在其他国家或地区。
各类原因导致一系列海外风险
近年来，随着国际环境的变化，中国企业正面临一系列海外风险。蓝皮书显示，中国企业海外风险的成因主要有：复杂而陌生的法律及社会环境、地缘政治、激烈的国际竞争。
中国企业可能面临海外风险的业务主要包括在海外开展经营落入他国法律管辖，境内经营但落入他国法律长臂管辖的范围。中国企业可能面临海外风险的执法领域主要包括经济制裁/出口管制、反腐败、反垄断、商业秘密、反补贴等。
蓝皮书分析显示，中国企业面临的海外风险主要有四类。
第一类为高管被捕。如某中国企业高管转机时被捕，美国司法部指控其违反美国制裁法规及提供虚假陈述。
第二类为出口货物被扣押。自2022年6月起，美国海关和边境保护局（CBP）根据美国相关法案处理了335起与化学品、制药和健康领域货物相关的案件，其中204批货物被拒，32批货物仍处于待处理状态。
第三类为公司设备被搜查及截获。实践中，中国企业员工可能在海外被他国政府官员拦截或问询，员工的笔记本电脑或手机等电子存储设备被搜查。
第四类为巨额罚款及公司采购受限。
域外供应链立法执法风险增加
蓝皮书就域外供应链相关立法和执法热点问题进行了分析，并对中国企业的应对措施及救济方式提出参考建议。
此前，相关国际组织先后发布与供应链立法相关的指南文件，如经济合作与发展组织发布《关于来自受冲突和高风险地区矿产供应链尽职调查指南》，防止矿产开采和贸易引发冲突及造成不稳定的情况。2024年，欧盟《企业可持续发展尽职调查指令》生效，法国、美国、英国、澳大利亚等亦有类似法律或立法计划。
对企业来说，违反这些域外立法可能导致进口限制、所在国税收及财政政策调整等不利后果。如美国生物法案限制采购特定企业的设备及服务，美国通胀削减法案对部分产品实施补贴和税收优惠。
蓝皮书显示，国外供应链相关立法可能对中国企业的影响主要体现在产品出口贸易、海外市场开拓、海外投融资、技术合作等方面。比如在欧盟法案下，中国企业或其子公司及设立的实体如达到相关营业额或雇员数量门槛，将落入管辖范围，需履行相应尽职调查义务；在美国法案下，中国企业可能被加入实体清单或面临出口美国业务受阻的情况。
即使不落入管辖范围，供应链尽职调查立法还将产生影响。如果中国供应商不愿意配合尽职调查，不排除国外企业可能会出于压力终止与中国供应商的合作关系。如果中国企业作出合规承诺而实际缺乏履行的能力，也可能面临违约责任，甚至最终被解除合同。
根据CBP官网公布的美国相关法案生效以来的执法数据，目前累计扣留了9791批货物，货值约356亿美元，包括电子产品、纺织品和鞋履、服装、工业和制造业原料、农产品、消费品、医药产品等。其中扣押货物的来源国主要为马来西亚、越南、泰国、中国等。
蓝皮书提示，中国企业应熟悉美国相关法案执法流程及初检期、暂扣期等相关执法节点，并在相关节点通过申诉等方式进行救济。
就欧盟法案来说，落入法案管辖范围的企业需履行下述义务：将尽职调查整合到政策及风险管理程序中，识别及评估实际及潜在负面影响、预防、终止及补救负面影响、与利益相关方开展互动、建立举报程序、监督尽职调查政策的有效性以及报告义务。目前，欧盟法案没有如何履行尽职调查义务的具体标准，仅要求相关机构不晚于2027年发布如何履行相关义务的指引。
应重点关注欧盟《外国补贴条例》
蓝皮书指出，此前，欧盟缺乏针对非欧盟国家政府补贴的审查制度框架，《外国补贴条例》的出台弥补了监管漏洞，完善了欧盟的贸易监管工具箱。该条例引入的监管机制包括依职权调查、并购交易事先申报机制和公共采购项目事先申报机制。
根据欧盟官方数据，自《外国补贴条例》开始实施后的100天内（2023年10月12日至2024年1月20日），在并购交易申报方面，共收到53件审查官员分配请求和申报前商谈，涉及从基础行业到时尚零售和高科技等各行各业。截至目前，绝大部分并购交易和公共采购项目没有进入深入调查阶段。
但整体来看，欧盟基于《外国补贴条例》的执法情况对中国企业来说仍不容乐观。在基于《外国补贴条例》发起的4起深入调查、2起依职权调查中，5起涉及中国企业。除基于《外国补贴条例》发起的调查之外，欧盟还对中国电动汽车发起了反补贴调查，对中国医疗设备公共采购发起《国际采购工具》IPI调查。
根据欧盟相关经济报告显示，欧盟针对中国可能执法的行业主要有：钢铁、陶瓷、铝、电信、化工、轨道车辆、新能源汽车、半导体、环保产品(可再生能源）等。其他欧盟相关文件中认为中国可能存在大量补贴的行业还涉及海洋设施和海运、有色金属、生物医药、制造业、新材料、人工智能。基于此，企业应定期梳理相关行业的海外执法情况，提前制定应对预案，以最大可能减少经营风险。
文/辛红 吕斌
供图/视觉中国
来源：法治日报
编辑/倪家宁
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