公司改制员工有补偿吗,公司改制后原公司职工怎么办

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作者：宋志平，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家

来源：总裁读书会

作为企业领导者，先是要从管理转向经营，再由普通的经营者升华为有效的经营者。在今天这样一个充满不确定性的时代，最能确定的是什么呢?依旧是我们内心和管理的基本原则，做企业的原则和原理并没因为诸多不确定性而改变。我把这些原则和原理归纳为做企业的常理，有效的经营者应该秉持这些做企业的常理。

我深耕企业40年，结合自己的实战经验归纳出了16条做企业的常理，也是我这么多年做企业的看家本领。作为有效的经营者，除了要抓好五项任务、掌握十大能力外，还要记住这16条常理，因为这是做好企业经营工作的底层逻辑。

能发现“黑天鹅”的人是聪明人，能发现“灰犀牛”的人是理性人，而认为未来充满不确定性的人是老实人，我大概是最后一种人。虽然未来是不确定的，但无论世道怎样不确定，有效的经营者还是要按着常理去做企业。我把其中的一些常理归纳为“四大主义”，“主义”就是指对做企业所持有的系统主张。

第一，秉持务实主义

做企业是个辛苦活，必须务实，来不得半点虚假。改革开放以后，中国经济为什么发展得这么快?这和我们中国人务实的精神有关。什么叫务实?过去讲的“摸着石头过河”是务实主义，“不管白猫黑猫，会捉老鼠就是好猫”也是务实主义。

其实，做企业就是要扎扎实实地做事，一步一步地探索，逐渐找到规律。做企业光靠高谈阔论没用，最根本的还是要做出好的产品、提供好的服务，最后有良好的经济效益，这是有效的经营者要时刻牢记的。今天，有效的经营者首先要种好自己企业的那一亩三分地。

做企业一定要在方方面面都秉持务实主义，包括企业规模、发展速度等，这些也都要根据外部环境和自身情况而定，当大则大、当小则小，小企业可以做专精特新，大企业力争世界一流。做企业千万不要拔苗助长，一定要根据自己的实际情况去做，还要适应发展的节奏。做企业不能只会快跑，也要学会慢跑和长跑。

第二，坚守专业主义

做企业一定要围绕专业进行。近些年来，我们看到出问题的上市公司除违法乱纪之外，绝大部分都是因为偏离了主业，盲目扩张。有效的经营者认为，做企业要聚焦，横向来讲业务一般不超过三个，纵向来讲产业链上的业务也不超过三个。做企业还是要符合专业化分工，这是一个基本逻辑。

工业化早期，大多数企业其实都是专业化的；随着经济的迅速发展和机会的不断增多，不少企业开始选择多元化；但后来随着市场竞争越来越激烈，许多企业无法过于分散资源，又回归专业化。这么多年看下来，企业做专业化成功的比较多，而做多元化成功的比较少。

有效的经营者主张专业化，但是企业在某个行业碰到了“天花板”，怎么办?那就做相关多元化，比如不同业务在技术上、产业链上、市场上具有相关性，有助于企业构筑自身的业务组合力。其实，中国建材、国药集团都是相关多元化的企业。那么，企业能不能做多元化?答案是肯定的，像华润这样的投资集团做的就是多元化，它很注重业务之间的对冲机制。无论哪种类型的企业，在业务平台层面都要做到专业化。企业要高度聚焦，才能把企业做好。

第三，坚持长期主义

做企业是一个长期的活，不是百米冲刺，而是马拉松式的长跑。做企业不可能马到成功，即便是“马到了”也不一定会成功。做企业需要一个漫长的过程，是一件苦差事，久久为功，必须要坚守。

企业家精神蕴含了创新、坚守和责任这三层意思，坚守是最不容易的。做好一家企业需要10~15年的时间，如果你想把企业做到极致，可能需要30~40年。有人会问我，这是怎么算出来的。其实，这不是算出来的，而是做出来的。像北新建材做石膏板做了40多年，中国巨石做玻璃纤维做了将近50年，它们现在都做到了世界第一，用了四五十年的时间。

我曾去中国商用飞机有限责任公司(简称“中国商飞”)调研，C919大飞机商业航班首飞成功引人瞩目，实际上，这是挺不容易的。中国商飞让我印象最深刻的是什么?那就是它的工程师和技术人员大都做了三四十年，从最早做运-10，到后来跟美国麦道合资做 MD-90，再后来做ARJ21支线客机，到现在做C919、C929，坚持做了这么多年。中国商飞的展厅有四个条幅，写着“长期奋斗、长期攻关、长期吃苦、长期奉献”，这就是长期主义。做企业就要有这种长期坚守的思想，要坚持长期主义。

第四，弘扬人本主义

做企业要以人为本，终究是一件为了人而干的活。那么，企业的目的到底是什么?有人说是赚钱。不错，做企业是要赚钱的，赚钱又为了什么?实际上，这就是为了人的幸福，为了让社会更美好。做企业不能只看到厂房、土地、设备、产品、现金等，更重要的是要看到活生生的人，企业经营要以人为中心来开展。

中国南方航空集团有限公司(简称“南方航空”)坚持人才是第一资源，着力构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展治理体系，强调“以人为本”，突出以业绩论英雄，想干事的给机会、能干事的给舞台、干成事的给激励。这在很大程度上确保了南方航空为旅客提供全流程、规范化、一致性的服务体验；同时，通过对1.5万名乘务员的党建教育，让员工热爱企业，融洽团结，有集体主义精神，实现了随叫随到，不叫不到，打造“亲和精细”的一流服务品牌，为会员提供全方位立体化的出行服务。

除了四大主义之外，做企业还要聚焦四大核心，即核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这些都是企业非常重要的看家本领。事实上，做企业没有什么诀窍，但有效的经营者一定要抓好四大核心。

第一，做强核心业务

核心业务指的是什么?其实，它就是企业所能提供的最重要的产品或服务，往往为企业贡献最大比重的营业收入和利润。当然，企业也倾向于把最优质的资源配置给核心业务。通常，核心业务的营业收入和利润应占企业营业收入和利润的70%左右，余下约30%则来自非核心业务。所以，有效的经营者要特别重视核心业务的发展和投入，非核心业务若是出血点，就必须下决心剪掉，不要在非核心业务上下很大的功夫。

在核心业务上，企业既可以选择专业化，也可以选择相关多元化，甚至是多元化。我本人是个专业主义者，希望能把某一个专业做好，做到极致。北新建材主营石膏板业务、中国巨石主营玻璃纤维业务，都做了40多年，成为细分领域的头部企业。

业务不在于多，而在于精，业务还要归核化，企业要做大做强核心业务。从众多企业的成长历程来看，无论大型企业、上市公司，还是中小企业，绝大部分出问题的企业，关键都在于没有做好核心业务。原则上，中小企业应该采用“窄而深”的业务模式，拓展国际市场，打造行业隐形冠军；大型企业、上市公司的业务也应尽量不超过三个，还要力争每个业务都能跻身行业前三。如果企业的业务分散得像个“大杂烩”，让消费者分不清它到底是做什么的，这样的企业很难长久发展下去。

第二，打造核心专长

企业有了核心业务，还得有核心专长。俗话说“一招鲜吃遍天”，到底哪一招鲜适用于自己的企业呢?归根结底，企业之间的竞争是不同核心专长之间的竞争。企业要明确自身的核心专长是什么，没有核心专长，就没核心竞争力。

企业能够活下来，都有自己的核心竞争力，只不过有的企业说不清楚自己的核心竞争力是什么。核心竞争力可能是某项技术专长，企业在特定技术上确实比其他企业厉害，可能是管理能力、运营效率、成本控制比其他企业好，可能是品牌知名度高，也可能是新的商业模式，还可能不只是某一项技术专长，而是几项专长的组合。

做企业一定要明确自己的优势到底在哪里，怎么维持这种优势，也就是大家常讲的企业有没有护城河，有没有进入壁垒等，这些都与企业的核心竞争力有关。企业如果想做好，就必须培育自己的核心竞争力。

第三，建设核心市场

市场是企业的舞台，开拓市场是企业的首要任务。做企业必须研究和明确核心市场在哪里，核心利润主要来自哪里，到底是行业市场、区域市场，还是全国市场、全球市场，不管是哪个市场，都要精耕细作。我主张做市场要“三分天下”，而不是“包打天下”，因为市场那么大，企业要聚焦核心市场。

中材国际是中国建材旗下一家做水泥技术装备与工程业务的企业，凭借着自身一流的技术、高性价比和市场开拓能力，全球市场占有率达到了 65%。最近几年国际市场变化比较大，中材国际选择了三个市场：中东非、中东和东南亚市场，进行精耕细作，收入和利润增长了20%。这说明即使在困难的情况下，只要找准了自己的核心市场，然后精耕细作，企业依然能够取得良好的效益。

第四，开发核心客户

做企业的核心是创造客户，为客户服务。客户是企业的江山，如果没有了客户，企业最终将不复存在，所以企业要以客户为中心，要理解和满足客户的需求，要为客户创造价值。实际上，企业有没有以及有多少核心客户对企业经营来说至关重要。

企业的核心客户，也叫忠诚客户。其实，客户对企业的忠诚源于企业对客户的忠诚，将心比心，真心是用真心换来的。如果企业对客户真心实意，客户也会对企业真心实意。企业需要营销、宣传，有很多技巧可以运用，但是最终还是要看价值观，企业能不能取得成功，往往取决于企业领导者是不是拥有一个正确的、良好的价值观。凡是优秀的企业往往都建立了长期客户群、核心客户群，对客户忠诚，并持续为客户创造价值，提供增值服务。

除了把握客户的需求外，企业更难做到的是创造客户需求，只有走在客户和市场的前面，才能取得较为显著的创新成果，提供更具特色的产品或服务，吸引和培育更多的长期客户。

企业领导者不能只看到厂房和设备，关键是要看到人。要做高质量的企业、高质量的产品，关键是靠高质量的团队。要开展国际竞争、解决当前困难，也得靠企业坚强有力、能打硬仗的队伍。这几年，企业遇到了不少困难，但大家都表现出了坚强的韧性，未来在市场竞争中，还要靠企业团队成员顽强拼搏的精神。在企业里，有效的经营者关键要培养以下四支队伍。

第一，建设一支有企业家精神的干部队伍

在企业里，我总结了企业家精神的三大特质：创新、坚守与责任。企业家是企业的带头人，社会上的企业家群体是要带领整个企业界，带领各种经济体一起克服困难，好企业都会有好的企业家带头人。毛主席曾说过：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”其实，在企业里也是如此，企业目标确定之后，干部队伍就是决定性因素。那么，我们的企业究竟需要一支什么样的干部队伍呢?

对于国有企业的干部，我们国家是有一些具体要求的，就是对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁。我觉得，这20个字不仅适合国有企业的干部，同样也适合其他所有类型企业的干部。

深受这20个字的启发，我对企业里的所有干部和员工，提出了“四精五有”的素养要求。“四精”，就是要精心做人、精心做事、精心用权、精心交友。“五有”，就是要有学习能力、有市场意识、有敬业精神、有专业水准、有思想境界。其实，“四精五有”的干部队伍素养，也蕴含了企业家精神的三大特质，因为市场意识包含了创新与竞争，精心做事与敬业精神包含了坚守，四个精心与专业水准本身就是一种责任的体现。

第二，培育一支有科学家精神的技术队伍

今天是个高科技时代，技术进步离不开具有科学家精神的技术人才，技术人才是企业的核心资源。也就是说，企业也要打造一支有科学家精神的技术队伍。企业不仅要特别重视技术人员的自我培养，也要积极引入技术人才，设立良好的激励机制，激发他们的创新热情。

万华化学是一家全球化运营的化工新材料公司，为了“让每个中国人都能有一双皮鞋”的目标，公司最早从国外引进技术装备，从事人造革生产，后来进入化工原料生产领域。由于遭遇技术引进失败等困难，万华化学决心自己搞技术研发，随后大刀阔斧地进行体制机制改革，把技术创新作为公司第一核心竞争力，借助员工持股和科技分红两大法宝，激发骨干员工干事创业的积极性，同时鼓励创新，宽容失败，进而实现技术突破。

第三，组建一支有“四千精神”的营销队伍

企业的生存和发展离不开市场，能不能赢得市场，关键在于营销队伍能否有效行动。企业要把产品销出去，就必须有销售员走出去，找市场、找客户。开拓市场是件十分艰辛的工作，创造客户需求和维护客户关系也需要长期细致的工作，企业要进行双循环就必须有一支能打硬仗的营销队伍。争夺客户和市场，营销工作是一马当先、重中之重的工作。

李强总理在人民大会堂出席记者会时重谈浙商“四千精神”——走遍千山万水，想尽千方百计，说尽千言万语，吃尽千辛万苦。这种筚路蓝缕、披荆斩棘的创业精神，是企业永远需要的。

中国的企业要在市场上发扬“四千精神”，构建“两栖”企业，成为进可攻退可守、既立足国内市场又面向国际市场的“双打”冠军。中国的大型跨国公司正在形成，美的、海信、TCL等公司的国际化程度都很高，正在把公司产品推广到全世界。

第四，锤炼一支有工匠精神的员工队伍

要想产品卓越，把产品做到极致，就必须有硬功夫的工匠。企业要加强技术培训，提高员工的作业水平。

潍柴动力是山东潍坊一家做内燃机的企业，其柴油机的热效率超过52%，目前是全球最高的。除了过硬的技术外，潍柴动力还很重视弘扬工匠精神，企业的首席技师就是一名“大国工匠”。现在讲“大国重器”比较多，要做“大国重器”必须有“大国工匠”。格力电器之所以能在市场竞争中取得好成绩，不仅得益于公司有位百折不挠、勇往直前、有拼搏精神的企业家董明珠，而且它还有15 000人的技术团队、几万名现代工匠。

企业就像一支乐队，每个员工都要清楚自己的目标和责任，在各自岗位上发扬工匠精神，配合默契、高效协作，将产品做到极致。在企业里，个人行为要服从组织行动，局部行动要服从整体安排。企业不仅需要注重团队建设，还要注重团队之间的协调与合作，这是开展各项工作的基础，也是实现企业目标的关键。

企业的每一个决策、每一场博弈等都会有风险，风险会紧跟企业的脚步，零风险的情况从来都不存在。也就是说，企业无论大小，在发展过程中必然会遇到各种风险，这是客观规律。在企业发展过程中，风险一旦超过一定的限度，就会给企业带来危机。因而，企业要建好风险防火墙，及时发现，重视危机的早期应对，在风险处于萌芽状态时就积极化解、妥善处理，实现风险可控、可承受，防止小危机演变成大危机。

第一，防范周期性风险

企业一般都会面临两个周期性风险：一是经济周期风险，二是产业周期风险。通常，经济周期包括繁荣、衰退、萧条、复苏等阶段。这些阶段都会对企业产生一定的风险，在一般情况下，经济繁荣时大部分产业需求都会扩大，普通的经营者对此也会信心十足；而经济萧条时，绝大部分产业需求都会面临萎缩，如果企业不能顺着经济周期优化产能，就会出现经营危机，特别是企业如果预测不到经济萧条期的来临还盲目扩大产能的话，那就会更危险。

无论处于哪个经济周期阶段，还是身处哪个产业，企业都有发展的极限，产业也都有衰亡的可能。一个产业当发展到极限时就会出现竞争过度的状态，而当一个产业开始衰亡的时候市场就会处于收缩期。因而，企业一定要辩证地看待经济周期和产业周期，重视周期性变化，有进有退，也要注意自己的发展节奏。当周期上行的时候，企业可以走得快一点；当周期下行的时候，企业要走得慢一点，无论快和慢都要突出一个“稳”字。做企业前进打冲锋、攻城略地，那当然好，但是也得学会转移，学会保留实力，这也非常重要。

其实，企业发展也是有周期的。企业在发展过程中，当一项业务如日中天时，就要适时发展新业务，用老业务的利润去培育新业务，当新业务做起来后逐渐代替老业务，这就是我们常讲的穿越企业生命周期、实现持续增长的第二曲线。

第二，减少决策性风险

决策往往是两难选择，不重视发展而过于看重风险，企业会止步不前；不重视风险而一味地发展，则很可能会轰然倒下，所以好的决策应是在保证企业快速发展的过程中把风险降至最低。在企业里，做决策不是一件容易的事。谁也代替不了企业领导者做决策，而一旦决策错了，那可能就是满盘皆输。

企业在经营决策层面的风险，主要表现为经营失误，包括战略、用人、决策、管理等方面的失误。有效的经营者认为，任何经营行为都是一个风险管理的过程，最高超的经营艺术就是把风险降到最小，即使有风险也要可控可承受。风险可控可承受是我一直坚持的经营原则之一，有风险是正常的，关键是要知道风险可能发生在哪儿、企业的承受力有多大、有没有强大的“防火墙”和“灭火器”。

风险发生后，不能逃避，也不能掩盖，要正视并迅速切割风险部位，降低风险造成的损失，绝不能盲目投入更多资源进行补救，否则风险点和出血点就会越来越大，最终“火烧连营”。实践证明，任何一家大企业如果在风险控制问题上出了纰漏，一定会险象丛生，甚至是瞬间崩塌。

第三，警惕资金链风险

在检查身体时，主要手段是X线透视和血液常规检查，而为什么要进行血液常规检查呢?因为血液是反映人体健康状况的“晴雨表”，通过对血液成分的分析，可以了解人的许多生理状况。那么，企业的血液是什么?那就是现金，掌控了现金也就把握了企业的命脉。人死亡的主要标志是肺部停止了呼吸，那企业死亡的主要标志是什么呢?实际上就是资金链断了，现金流出现了问题。因此，做企业的一个底线就是要守护好自己的资金链。

现金是企业的血液，一个企业能否维持下去，不取决于它的账面是否盈利，而取决于它有没有正常运营所需要的现金，现金流动状况更能客观地反映企业的经营情况和真正实力。华为任正非当年到日本大阪调研，望着大阪城中的一口古井出神。大阪城曾遭遇过围攻，因为有井水才能守城，所以任正非说，企业的“井水”就是现金流，现金流就是企业“过冬的棉袄”。

在经营方面，企业的资产负债表、利润表和现金流量表至关重要，而现金流量表又是重中之重。企业要关注经营活动的现金流，追求有利润的收入、有现金流的利润。有效的经营者一定要特别重视现金流，不能出现资金链风险。

第四，规避大企业病风险

很多民营企业、中小企业的普通经营者可能认为，大企业病与自己无关。其实，大企业病不见得必须是大企业才会有，只要企业有成长，就可能会得大企业病。因为一个企业在成长过程中往往会有盲目性，如果不去干预它，它就会疯长，甚至出现机构臃肿、人浮于事、效率低下、士气低迷、投资混乱、管理失控等状况，这是我给大企业病归纳的六大特征。

那么，企业该怎么防范“大企业病”呢?那就要通过管理有意识地去控制机构膨胀、缩小人员规模，给企业“瘦身健体”，在“减”字上下功夫。企业的逻辑是成长的逻辑，不成长就会消亡。我们一方面必须让企业长大，另一方面在成长过程中也要对企业进行“剪枝”，这与对果树进行剪枝的道理是一样的。

企业在成长过程中不“剪枝”就会膨胀，所以企业要不停地“剪枝"，控制组织层级、机构数量、人员规模。这样不仅可以降低成本，更重要的是可以提高组织竞争力，提升组织活力。

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