连锁经营投资69800赚1040万，连锁经营是不是传销
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连锁经营业
麦当劳：因为特朗普的关税问题，麦当劳的同店销售额出现近5年来的最大营收降幅。
肯德基：食物驿站破千家；和顺丰合作的无人车智能餐饮配送开始起步于深圳。
星巴克：中国区终于良性好转，得益于星巴克的系列招数：包括春季系列、真味无糖等系列产品创新；新代言人；主题门店；联名；拓展下沉市场；杯子体验；店内氛围；艺术拉花；供应链深耕；公益项目；团队激励；等。
沃尔玛：扩大山姆；逼宫特朗普的关税不成，在自承关税的前提下，逐步恢复中国供应。
宜家家居：继续降价。
迪士尼：加码中国的俩店。
优衣库：中国市场承压，面临美国关税问题，头疼供应链问题。
屈臣氏：中国市场没有明显起色。
李宁：计划进军海外；发布ESG报告。
安踏：收购狼爪；将“单聚焦、多品牌、全渠道”战略升级为“单聚焦、多品牌、全球化”，用“全球化”代替了“全渠道”。
奥乐齐：江苏三店连开，开门即火爆。
COSTCO：中国区业务迟滞。
Lululemon：积极拓展Super Girl之外的新增长曲线。
周大福：始于黄金，困于黄金。
胖东来：系列官司开打，怒怼系列网红网咖；集团官网暂时关闭。
海底捞：红石榴的多元计划稳步推进；新场景、新玩法、新产品的战略初见成效。
奈雪的茶：去年，亏损9亿多。
蜜雪冰城：推出精酿啤酒。
三只松鼠：重返百亿；向港交所递交招股书，计划成为国内首个“A+H”双上市的零食品牌。
良品铺子：旺季亏损；再换总经理。
来伊份：继续亏损。
泡泡玛特：海外市场继续火爆。
绿源电动车：第二曲线即LYVA电助自行车销售火爆。
海澜之家：因为新总部的欧式风格、保安制服、三色旗在网络爆火争议。
霸王茶姬：极速上市；盘前续涨。
连锁经营是不是国家项目
新京报讯（记者张洁）4月30日，中国连锁经营协会发布2024年中国便利店Top100名单。2024年便利店Top100企业门店数合计19.6万家，比上年净增1.4万家，增幅达7.7%。
在Top100企业中，有3家企业门店数过万，分别为美宜佳、易捷、昆仑好客，其2024年的门店数分别为37943家、28635家、19700家。
驰骋集团、龙庄润集团、浙江高速、安徽驿佳、河南和光、一心便利在2024年新进入Top100名单。在门店数最多的10家企业中，新增驰骋控股集团，其他9家与上年相同。门店数达到千家以上规模的企业，由2023年的31家增长为38家。
中国连锁经营协会供图
编辑 王琳
校对 柳宝庆
连锁经营与管理
我们认识任何一件事物，先从它的定义开始。那什么叫做连锁经营呢？定义：连锁经营是指经营同一种产品或服务的若干企业以一定形式组成的联合体，在整体规划下进行专业分工，并在分工的基础上实施集中化管理，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益。
上面的定义可能有些拗口，举个我们所熟悉例子：海底捞。就是典型的连锁经营餐饮品牌。海底捞售卖的是口味高度标准的火锅，标准的服务，统一的品牌形象，金字塔型管理结构，在统一指挥安排下，各门店有序地经营，随着门店数的增多，各项支出边际成本降低，最终实现品牌的规模效应。
那么现行的连锁经营模式有哪些呢？如果以经营权和管理权为标准来划分，我个人总结下来有5种形式：
（1）直营模式。门店由总部投资，总部管理。这种模式的好处在于：总部有直接管理权，执行力强，产品和服务标准化程度最高。但同时对总部的资金和管理能力，人才储备数量要求比较高。比如：海底捞、太二、萨莉亚
（2）特许加盟模式。被特许人在合同约定下，向加盟总部支付一定的费用，按照统一方式运营，加盟商拥有所有权和经营权。这种模式对于品牌总部好处是：减少资金压力，可快速抢占市场。缺点是：品牌控制力低，加盟商管理难度大。比如：蜜雪冰城、绝味鸭脖
（3）联营加盟模式 。品牌与加盟商共同投资开店。好处：双方优势互补，减少总部资金压力，人才压力。缺点：对总部管理能力要求高，依赖于总部扶持。比如：瑞幸咖啡
（4）全托管门店。加盟商纯财务投资，不参与任何管理。门店所有权在加盟商，经营权在总部。优点：品牌总部投资风险小。缺点：对总部品牌力和管理能力要求高。比如：肯德基、瑞幸
（5）联营托管门店。加盟商和总部共同投资，由总部负责管理。优点：减少总部资金压力，双方优势互补。缺点：对品牌管理能力要求高。比如：古茗、瑞幸
以上是市场上常见的连锁经营模式，不难看出每种模式都有自己优缺点，连锁品牌应该结合自己企业当前所处的阶段和战略目标，选择合适的模式来助力品牌的发展。
连锁经营靠什么挣钱
当今中国，企业做连锁好像已是常态，许多人开第一家店之后，就想着以加盟的方式快速扩张，但是连锁只是开店就可以了吗？
答案当然是不。
从餐饮行业的几个点去给大家讲解，连锁应该这么做？
一、方向
二、节奏
三、激励
四、学习
一方向
目前餐饮趋于两种模式，一是打造品牌，二是以快速扩张方式抢占市场、
经常会有几个点去说明
第一个就是创造差异化，聚焦客户群体
第二个就是只想快速发展，没想过管控运营等
会导致的方向会有第一种扩张困难，因为真正做餐饮出名的并不多，目前许多的都是已有品牌的，新进者是否就没有机会，不知道但也很难，第二种就是弄来弄去和割韭菜一样，没考虑加盟商是否真正运营起来，管控也没有考虑到位，这也就会导致两种方式各有自己的思考点，但做强做大的并不多。
事实上，我们可以怎么做呢？
让我们企业去做差异化，去聚焦是正确的，去抢占市场也是正确的，但是我们需要把这两者结合起来，去做到内外整体的统一，因为这个市场是多元化的，把品牌当做平台，作为一个承接我们产品的载体，即做差异化也做产品丰富化，保证我们占据一定市场的同时也保证利润所在
二节奏
经常会有连锁企业家和我进行交流，觉得不知道自己是要以直营方式去扩张还是要以加盟的方式去扩张，但是想要通过加盟的方式去进行扩张。
我经常会给予他们几个思考的方向
第一个是企业自身的能力，如果你要以加盟的方式去扩张，那总部需要做什么，加盟商需要做什么，总部能给予加盟商什么，加盟商需要给予总部什么？这些都是需要我们去思考的
第二个是我们企业内部有没有梳理出一套可盈利可复制的商业模式，无论未来是做加盟也好，直营也好，如何保证我们自己的盈利点以及我们的整体的复制不走样，也就是标准化是否梳理清晰以及形成具体的手册和一些内部的培训、训练和督导系统
例如餐饮行业的基本手册需要有什么，内部的管理运营手册呀，收银手册呀，导购或服务员的手册等等。
且内部是需要有企业文化和企业机制去进行支撑的，人才进来到我们公司，我们凭什么让人才留下，让人才发挥他/她更大的作用，甚至是培养人才等等。
三激励
目前来说，很多连锁企业经常是发展到一定程度就会忘记了标准化是需要更新的，也就会导致内部的管理僵化，这其实也就是告诉我们我们是需要通过多种方式，以及根据企业的发展不断的去更新企业的标准化，才更好的去匹配当前的企业的现状。
而且， 内部的人员激励机制其实是很重要的，也就是关键岗位的原动力。
例如服装行业的销售老大呀，老大要带徒弟，其原动力是什么？没有动力，就会习惯留一手，那么就会导致说可能销售老大带完可能会导致业绩也不怎么样呀
所以公司也需要给予关键岗位的原动力，也就是一个激励，想要把店发展好就需要要掌握其中的关键要素，例如海底捞，他们主打的就是服务，也的确不是常人所能够去复制的。
企业的机制需要匹配的企业现状皆有不同，什么样的方式都有可能，像我们常见的工业化模式或者麦肯模式等。
四学习
其实现在许多的行业都离不开时时刻刻需要去学习的一种状态，尤其是餐饮行业、美容行业等，毕竟对于这些行业来说，时代一直在更新迭代，对他们的挑战和技术也会相对应有所提升，需要考虑的细节点很多，因为每一个细节点都会引发出不同的问题，而且在扩展中也会遇见新的问题点，牵一发而动全身所以很多时候，都需要通过学习让自己企业去匹配更好的管理模式和制度
例如餐饮，餐饮行业对人的需求很大，所以总部的功能很重要，总部需要开发出新思路，新设备等等，还要保证旗下每一个门店内部的员工都能做好，需要不断反复不断创新、反复教导以及训练
通过学习，把所学的转化为最适合在自身企业的是最为重要的，这也就是为什么不建议我们去买别人的标准化手册而是通过学习提炼出自己的东西
别人的仅做参考，不作为说拿来就可以直接用
以及就是所有的学习要落实到一线，能够很快上手，把工作做好，不仅要拿来，还要有领导责任，带着大家好好思考，以及建立标准，然后最后弄成内部的培训课程以及训练课程和考核，学完并落实
做连锁，更要学习连锁
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