企业预算管理委员会应当对预算管理工作机构，企业预算管理的最高权力组织是
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企业预算管理案例
当企业战略遭遇执行困境，全面预算管理如同精准导航仪，将宏图伟略转化为可执行的数字路径。
全面预算，说的就是把所有经常有的收入和支出，还有那些不常有的支出都包括进去的一种预算方案。企业会对内部和外部的环境进行分析，然后在预测和做决定的基础上，调配合适的资源，给企业未来一段时间的经营还有财务等等方面做出一连串具体的计划。
全面预算是企业强化内部管控、达成发展战略的重要工具和办法，有着全面、整个过程、所有人都参与编制和实施的特点。
全面预算管理，其实就是一种控制手段。它把企业的决策目标还有资源配置，通过预算的形式给量化了，然后去实现这些目标和配置。这是一种能把所有部门、所有人员、所有环节都涵盖进预算管理体系的管理模式，是全过程、全方位、全员参与的。
全面预算管理的三个维度
下面这张图展示的是全面预算管理的 5 个基本观念
全面预算管理的基本观念
为什么要搞全面预算要落实企业目标，得先给企业的销售、生产、分配还有筹资等活动确定清楚明确的目标，然后照着去执行和控制，这样才能全面实现企业的战略目标。完善企业管理机制，在企业做预算编制、执行与控制、考评与激励这些过程中，把责、权、利关系全面规范好，让企业管理机制变得更具体、数量更清楚、更清晰明白。明确各主体工作目标，把企业预算目标分解开，清楚规定整个企业里各个预算主体要达到的具体预算目标。协调各主体工作，预算的实施要求所有主体都按照预算的要求开展工作，别让部门之间出现不协调、互相推诿扯皮的情况，这样能提高企业的运作效率。控制各主体经济活动，通过下达预算目标，来控制和约束各主体的行为，要是有偏差就及时调整和纠正，采取相关措施进行修改，从而确保目标能够实现。考评各主体业绩，把实际情况和年度预算目标对比，能作为评价部门、员工工作的标准，该奖就奖，该罚就罚。1.业务预算（运营发动机）
定义：跟企业日常业务直接有关的、带有实质性的基本活动的预算
管理对象：采购→生产→销售全价值链
关键内容：
预测企业各种统计标准下的收入；
预测企业各种统计标准下的资源消耗（像费用、现金、人力需求等等）
范围：
销售方面的预算，生产方面的预算，直接材料的预算，直接人工的预算，制造费用的预算，期末产成品存货的预算，销售以及管理费用的预算，产品成本的预算等等
核心模块：
- 销售预算（市场温度计）
- 生产预算（产能调节阀）
- 供应链预算（成本控制台）
2.财务预算（资金指挥棒）
定义：反映企业在预算期内预计的财务状况和经营成果，还有现金收支等价值指标的各种预算的总的称呼
关键内容：
按照企业的经营和投资方案来制定对应的融资方案。
根据企业的经营战略去调整资产负债的比率，这会影响企业在金融市场上的业绩。
范围：
资金预算，利润预算，现金流量表预算，资产负债表预算，所得税预算等
管理重点：
✓ 现金流量管控（企业生命线）
✓ 损益平衡测算（盈利导航仪）
✓ 资产负债优化（资本结构调优）
3.资本预算（战略投资舱）
定义：针对企业中长期的资本投资所做的预算
关键内容：
预测企业资本投资方向
预测各个项目的投资回报率
评估各个项目的优先级
范围：
固定资产投资预算，无形资产投资预算，长期投资预算，融资预算等
决策维度：
- 项目可行性分析（IRR/NPV测算）
- 投资组合管理（风险收益平衡）
- 融资方案设计（资本成本最优）
1.一定得把高级管理层的支持以及全员的参与当作前提
✅ 高层承诺+全员参与（文化基因）
- 建立CEO挂帅的预算管理委员会
- 实施部门预算责任制（KPI深度绑定）
企业高层领导的支持和参与，这可是保证全面预算管理能够有效运行的关键前提。
全面预算管理啊，既跟企业战略有关，又和日常管理有联系，还和资金运营、采购、生产、销售等各个部门都脱不开关系。
所以，全面预算管理是“一把手”的工程，可不是财务部门独自能搞定的事儿。企业高层领导（像董事会、总经理）得特别重视，积极投身到全面预算管理方案的设计和实施里头，直接参与到预算管理的规划、编制、授权、审批、分析、监控这些具体的环节当中，并且引导全体员工都积极支持全面预算管理，在企业里树立起全面预算的文化和理念。
2.一定得把健全的预算组织体系当作前提
✅ 组织保障体系（架构支撑）
- 构建"决策层→管理层→执行层"三级管理矩阵
- 设立预算管理办公室（PMO）专职机构
组织结构是企业战略能够实现的保障，也是全面预算管理体系的根基。
完善的预算组织体系是达成企业经营战略目标的基础与保障，也是全面预算管理能够实现的载体。
企业得建立完善的、跟全面预算管理相适应的组织体系，要成立全面预算管理委员会、全面预算管理执行机构、全面预算管理考评机构，恰当设置预算组织的职能，合理划分预算责任中心，确保责任、权利和义务对等，把预算约束与预算激励平等地运用到各个预算责任中心。
3.一定得把完善的企业管理制度体系当作前提
✅ 制度流程建设（运行轨道）
- 制定《全面预算管理制度》
- 建立预算调整"三重一大"决策机制
- 建立"预算-考核-激励"三位一体机制
- 实施月度经营分析会（红黄绿灯预警）
完善的企业管理制度体系，这是顺利实施全面预算管理的重要根基。只有立足于科学、合理的制度之上，全面预算管理工作才有意义。
在企业管理制度体系里，其中业务流程能有效运转，这决定着企业资源的运行效率和效果，所以要建立健全业务工作规范，完善业务管理程序，明确采购、生产、销售等环节的关键控制点，建立完备的管理制度，来适应全面预算管理的要求。
全面预算管理还得跟企业绩效管理制度体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，这样才能真正担当起战略监控的角色。因此得制定考核制度，明确业绩管理的工作内容和办法，建立业绩考核的指标体系，制定切实可行的评价与激励机制。
4.一定得把规范运转的全面预算管理流程当作前提
规范运转的全面预算管理流程，是顺利实施全面预算管理的重要支撑。
依照企业自身的特点，充分搞清楚企业的生产经营过程，深入实际情况，实实在在，制定出全面预算管理的流程和办法，还要增强预算编制的可操作性。
要确立全面预算管理的权威性，得坚持预算审批的程序，严格执行考核制度，保证预算管理公平、公正、科学、合理。
5.一定得把真实、准确的成本核算等基础数据当作前提
✅ 数据治理基础（决策燃料）
- 建立统一数据中台（业财一体化）
- 实施成本核算标准化（ABC作业成本法）
完善的基础管理工作，能够保证像成本核算这类基础数据的“货真价实”，给全面预算管理运行搭建起一个良好的平台。
基础数据就是全面预算的原材料，基础数据要是不准确、不完善，那整个预算就成了“无源之水、无本之木”。
所以，企业搞全面预算管理一定得从源头抓起，把数据统计和成本核算工作给加强起来。
全面预算管理实施的组织机构及职责目的和意义
预算组织是依照企业的组织结构来设计的，它是推动企业全面预算管理执行的基础组织，也是负责完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。
预算组织的设立让预算工作处在一个有机动态的管理系统里面，它是企业战略目标实现的基础和保障，也是全面预算管理能够实现的载体。
构成
预算组织由以下五个机构构成：（"五权分立"模型）
1️⃣ 决策中枢：董事会/预算管理委员会
2️⃣ 运营枢纽：财务部（预算办公室）
3️⃣ 执行单元：各业务单元（利润中心）
4️⃣ 监控天眼：审计部（独立监督）
5️⃣ 考评引擎：HR+财务（绩效联动）
预算管理的最高决策机构是董事会，其主要职责为：
提出年度预算管理的总目标、总方针审议审批集团公司的年度预算和决算审议审批预算调整案其他预算管理重大事宜决策预算管理委员会，在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事务，一般由企业最高领导亲自挂帅。预算管理委员会成员可由各部门主要领导成员组成。至少，负责财务、供、产、销、技术、劳动人事等部门的主要领导必须是预算管理委员会的成员，其中常务委员可由财务负责人担任，其他成员可依据工作需要适时调整，其主要职责为：
根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标负责预算编制综合平衡和决策预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策预算冲突的综合协调预算执行过程中超预算行为的审批控制预算调整决策和审核对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查预算考评意见的审核预算组织机构是财务部门，预算管理的运营组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，通常是财务部门牵头，其他部门协同配合，其主要职责为：
在预算委员会的领导下，负责综合、平衡、控制、调整各部门预算草案，并汇总各部门预算，对所有的调整事项做出书面说明，并报预算管理委员会，以确定公司的整体预算编制财务预算，即利润预算、资产负债表预算、资金预算编制本部门的费用预算汇总预算执行数据，进行差异分析，形成预算执行情况的相关数据和报告，向预算管理委员会和董事会反馈报告对超出预算的支出项目进行初步审核提出改进管理的措施和建议预算执行机构是预算管理工作小组，通常由销售部门、· 运营部门、生产部门、供应链部门、人力资源部门、投资发展部门、行政部门(总裁办)、IT部门、财务部门、审计部门、各集团子公司或分公司等组成，其主要职责为：
根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求与本单位的实际情况相结合，具体制订本部门该年度的预算计划，并具体分解年度预算至季度预算和月度预算对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完成预算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为定期提供预算实际执行数据以及差异原因分析预算冲突上报其主要负责人参与企业预算委员会的工作，并对本部门预算执行结果承担责任预算监督机构，通常由审计部门和财务部门组成，其主要职责为：
审计部门主要职责
对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事会汇报定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见财务部门主要职责
监督各预算责任中心预算的执行。对各预算责任单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批预算考评机构，通常由人力资源部门和财务部门组成，其主要职责为：
根据财务部门提供的预算执行情况数据，组织实施考评工作总结下期预告：《企业生命周期与预算模式选择：初创期→成长期→成熟期→转型期的策略演进》
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企业预算管理的非常设机构是
财务预算不是“数数字”，而是企业把钱花明白的关键工具。原文提到50条原则，但实际应用中需灵活归类。以下抛开数字束缚，用大白话总结预算管理的核心逻辑，帮你真正掌握精髓。
常见误区：
误区：财务部门“一刀切”砍预算。破解：财务只平衡不硬砍，比如市场部证明投广告能带来客户，该给的钱要给。实操技巧：
编预算时附上计算过程：比如“服务器成本=日均流量×单价”，避免拍脑袋。业务部门对超支负全责：申请加预算需用数据证明，比如“客户增长30%，现有人手不足”。反面案例：
行政部申请10万买高端咖啡机→ 财务问：“员工效率能提升多少？”答不上来→ 否决。销售部申请20万开拓新市场→ 证明“预计带来50万收入”→ 通过。经典场景：
季度复盘发现某产品滞销→ 砍掉生产线预算，转投热销产品。疫情突发→ 快速缩减线下预算，增加线上直播投入。总结三句话：
定目标时：资源够不够？路径有没有？执行时：钱花得值不值？能不能赚回来？调整时：市场变没变？行为对不对？最后提醒：
预算不是捆手脚的绳子，而是导航仪。用好了，从“蒙眼狂奔”变成“精准卡点”，这才是真本事。
企业预算管理的困境与对策研究
对于企业来说也是如此，企业的经营战略不仅需要资源，更需要合理的资源配置。如果把70%的资金都用在吃喝玩乐的应酬上，那么企业能用到实处的资金就会大打折扣。
预算管理是合理分配企业财务、实物及人力资源，以实现企业经营战略，并在实施过程中进行全程控制的内部管理活动。实施预算管理是确保公司战略按计划执行、各部门经营目标顺利达成、加强内部管理控制以及降低经营风险的重要管理手段。
预算管理系统负责完成预算的编制及基础管理功能。在预算控制部分，系统利用预算数据和控制策略，为业务活动提供预算控制服务。业务发生后，系统会调用预算控制服务进行相应的预算处理。
组织信息：同步组织及其层级结构，同步后可通过组织代码等进行查询。
预算科目：同步预算科目及其层级关系，并确保科目唯一性。
预算策略是基于预算组织、预算科目和控制周期等配置而制定的。预算控制服务则是一种标准服务，它结合预算金额和预算控制策略，提供给外围业务系统使用。外围系统的业务单据占用明细会回传给预算控制系统，用于更新预算可用金额，从而实现业务的预算控制功能。
预算控制平台是依据预算编制结果及预算控制策略，对业务流程实施控制的平台。该平台通过设定组织、项目、预算科目、控制强度、控制周期、年份等维度组合，来定义控制业务流程的具体规则。
该系统包括预算控制策略子系统、预算控制服务子系统、预算调拨子系统，以及配置管理模块、接口管理模块、预算控制分析模块等组成部分。
冻结：指业务单据提交审批后，预算被暂时保留，但尚未实际使用。不控制：仅统计预算执行情况，不进行任何控制或提醒，业务流程可继续进行。
警告：如超出预算，需加批并走预算外流程。
控制策略通过组合组织、项目、预算科目、控制强度、控制周期、年份等维度，来定义该平台控制业务流程的具体规则；并与预算余额表相结合，共同提供预算控制服务。
预算管理的基础数据可以通过手动或系统自动的方式同步至预算控制系统。
预算控制系统对同步过来的数据进行判断，若数据已存在，则进行更新；若数据不存在，则新增该数据。
05.预算控制流程
当业务系统流转至预算校验节点时，会通过“部门、科目、时间、金额”等参数，向预算控制平台发起预算控制服务请求。由于预算科目与核算科目编码不一致，预算控制平台会依据业务系统提供的参数及映射表进行数据转换。数据转换完成后，平台会根据这些参数查找相应的预算控制策略，如取款控制周期、累计控制等，以进行后续的预算控制处理。
1）预算校验
业务流程流转至预算校验点时，会提供校验参数（包括业务单号、行号、部门、会计科目、年度、期间、行金额）给预算控制平台。预算控制平台会自动根据相关参数获取预算控制策略及预算可用余额，并与业务数据进行逐行比较（若业务单据为多行）。比较完成后，平台会输出控制结果，并根据该结果决定后续流程的进行。
2）预算冻结
业务流程通过预算校验（即预算充足，且控制强度为警告或不控制）后，业务系统会将预算冻结明细反馈给预算控制平台。若业务单据包含多行，则需按行提供明细。这些明细将被写入冻结/占用明细表，同时预算余额表也会得到相应更新。此外，预算调拨申请提交审批后，同样视为预算冻结，并会更新预算余额表。
3）预算占用
已冻结的业务单据，在通过审批（如财务复核点）后，业务系统会将冻结数据信息传递给预算控制平台。平台将先释放冻结的预算，然后生成占用预算。若释放或占用过程中出现错误，系统会将错误信息通知给业务系统。
4）预算冲回
业务单据被终止（如审批退回、主动撤回等）后，业务系统会向预算控制平台提交详细信息（包括单据编号、公司、部门、行号、科目、金额、年度、期间等），以便进行预算冲回处理。
06.预算余额表
预算余额表主要用于记录预算执行的汇总情况，可以直观地查看预算余额、占用余额等信息，并为预算控制服务提供基础的余额数据支持。
其中“组织、项目、科目、年度、期间、版本需唯一，不能重复”，需单独记录调拨中金额；预算原金额为从预算同步过来数据，记录预算版本，预算原金额不更新更改。
预算余额（YTD）=本季预算金额-本季冻结金额-本季占用金额;
预算金额的计算公式为：预算金额 = 预算原金额 - 调拨金额。
预算余额（QTD，即季度至今）的计算公式为：本月预算余额 = 本月预算金额 - 本月冻结金额 - 本月占用金额。
预算余额（YTD，即年至今）的计算公式为：本季预算余额 = 本季预算金额 - 本季冻结金额 - 本季占用金额。
07.冻结与占用明细
主要提供预算冻结和占用明细信息的查询服务。
业务系统需在各个校验点（包括冻结点、占用点、冲回点）将单据的详细信息传送至预算控制平台。数据校验通过后，系统需存储业务明细数据，并同时更新预算余额表。此外，还需记录业务明细是否已经成功更新预算余额表。
08.预算调拨
主要提供预算调拨申请及预算调拨申请查询等功能。
其中，预算调拨金额需小于或等于预算余额，预算调拨申请在审批前视为冻结预算。
在业务发生流程中，每个事件发生的节点都会实时对预算进行相应程度的控制，以实现预算控制的目标。
通过费用报销业务流程可以看出，预算控制并非一次性动作，而是需要在每个业务节点都进行相应的控制操作。例如，在申请时进行占用控制，通过时进行耗用控制，不通过时进行冲回控制等。
预算占用是按明细行进行处理的，一旦其中一行超出预算，则整单视为超预算。以下是费用报销的预算校验过程。
企业预算管理与经营过程、绩效考评等无关
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