经营状态存续是什么意思,经营状态吊销

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4月10日，中百控股集团股份有限公司（中百集团，000759.SZ）发布股票交易异常波动暨风险提示公告，经核查，公司前期披露的信息不存在需要更正、补充之处。公司未发现近期公共传媒报道了可能或已经对公司股票交易价格产生较大影响的未公开重大信息。近期公司经营情况正常，内外部经营环境未发生重大变化。公司、控股股东及实际控制人不存在关于公司的应披露而未披露或处于筹划阶段的重大事项。

(本文来自澎湃新闻，更多原创资讯请下载“澎湃新闻”APP)

经营状态注销是什么意思

企业经营状况是指企业的产品在商品市场上进行销售、服务的发展现状。投资者应该怎么样去分析一个企业的运营状况?应该从哪些方面分析判断呢?下面小编给大家总结一下。

企业经营状况对财务管理模式的影响主要表现在:经营规模的大小,对财务管理模式复杂程度的要求有所不相同;企业的采购环境、生产环境和销售环境对财务管理目标的实现有很大、影响,好的环境有利于财务管理目标的实现,反之,阻碍目标的实现。

经营者最关心之点是企业的收益性、安全性、效益性及成长性。对其进行经营分析的基本方法是：首先确定分析目标，然后对报表的实际数据采用比率法计算其数值，并与过去的业绩或同行业的标准统计数值进行比较，最终判断其结论。

反映企业收益性指标有很多，通常使用的主要有：

1.销售净利率

销售净利率是指净利与销售收入的百分比，其计算公式为：

销售利率=(净利/销售收入)×100%

该指标反映每一元销售收入带来的净利润的多少，也是反映投资者从销售收入中获得收益的比率。净利率低说明企业管理当局未能创造足够的销售收入或未能控制好成本、费用或者皆有。利用这一比率时，投资者不仅要注意净利的绝对数量，而且也要注意到它的质量，即会计处理是否谨慎，是否多提坏帐准备和折旧费来减少净利。

2.毛利率

毛利率是销售收入扣减产品销售成本后的余额，它反映的是企业生产效率的高低，是企业利润的源泉。计算公式：

毛利率=毛利润/销售收入

与此相关的是销售成本率，其公式为：

销售成本率=销售成本/销售收入

毛利率的变化与多种因素有关，是销售收入与产品成本变动的综合结果。当经济形势发生变化，产品成本上升时，产品售价往往难以及时随之调整，从而表现为毛利率的下降;如果企业通过改善经营管理、加强技术改造等措施降低了产品成本，则相应地表现为毛利率的上升。企业产品结构变化对毛利率也产生很大的影响。当企业由生产微利产品转向生产高利产品时，毛利率将显著上升，从而增加净利，提高投资者的报酬率。

3.资产净利率

资产净利率是企业净利与平均资产总额的百分比。该指标表明企业资产的利用效果，指标越高，表明资产的利用效果越好，说明企业在增收节支和加速资金周转方面取得了良好效果。资产净利率是一个综合指标，其计算公式为：

资产净利率=资产周转率×销售净利率

又可分解为：资产净利率=销售收入/资产平均总额×年销售净利润/年销售收入

从上式中可知，资产净利率的高低由销售净利率和资金周转率决定。资金周转率越高，资产净利率越高，同时提高收益。但若资金周转率过高，则会导致资金不足，降低安全性(流动性)。而且从以上指标分析中可知，要提高企业效益就必须增加销售收入，降低产品成本，加快资金周转率来增加净利。

进行收益分析，还应考核一些有用比率，一是销售退回和折让比率，即销售退回和折让除以销售收入。这一比率高，说明生产或销售部门存在问题，应及时检查另一个比率：销售折扣比率，即用销售折扣除以销售收入。用这一比率可了解竞争对手的销售政策，从而调整自己的销售战略，增加销售收入，提高净利。

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经营状态迁出

江苏省响水县的爆炸声将安全生产又一次推向人们关注和热议的新高度，冷静之余，不仅要问，到底安全是什么呢？安全和生产到底是一种什么关系？企业良好的安全生产状态会有吗？会是怎么样的一种状态呢？笔者长期从事安全生产管理工作，对此进行了分析和阐述，希望能起到抛砖引玉的效果，热烈欢迎大家讨论和批评。

良好的安全生产状态=科学建规+普遍遵行

科学建规的含义

1、规是指责任制、操作规程和管理制度，科学是指：

一是责任制的制定必须符合法律法规，必须科学设定；二是管理制度必须符合安全生产法律法规规章的要求，操作规程必须符合技术标准的要求，也就是说必须依据安全生产的法律法规规章技术标准制定管理制度和操作规程的；三是责任制、管理制度和操作规程必须结合生产经营单位的实际情况；四是责任制、管理制度和操作规程制定的参与面从公司、车间、班组到岗位工人尽可能的大而全。

2、责任制、操作规程和管理制度之间的关系

（1）什么是责任制？

责任制是具体规定生产经营单位内部各个部门、各类人员的工作范围、应负责任及相应权力的制度。一般分为部门责任制和岗位责任制。建立责任制的目的，是为了更好地完成生产经营单位的目标和任务，也就是说每个生产经营单位在设置之初，都会设计有自已的奋斗目标和任务，而为了完成任务或者达到目标，就要对目标或任务进行科学的分解，这就需要科学合理的设置内设机构或部门。简单的讲就是说每个生产经营单位在设置之初，都会设置设置内设机构或部门，这是生产经营单位的顶层设计，是合理的划分生产经营单位的责权利。责任制就是对生产经营单位的每个部门和岗位的责权利进行划分和明确，将生产经营单位的目标和任务通过部门和岗位（责任制）同成千上万的人对应地联系起来，将生产经营单位的目标和任务划分落实到具体的每一个人，每一个人完成自已的任务或达到自已的目标，从而来实现生产经营单位的目标或任务。这就是责任制的作用或者说是目的。责任制又被分为环保责任制、质量责任制、安全生产责任制、生产责任制等等，而笔者认为，责任制应当能满足环保、质量、生产、安全生产等的要求，环保、质量、生产、安全生产等方面的要求是责任制的主要内容，不应被分隔开来。

（2）什么是管理制度

制度最初含义是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。是实现某种功能和特定目标的社会组织乃至整个社会的一系列规范体系。制度的第一含义便是指要求成员共同遵守的、按一定程序办事的规程。汉语中“制”有节制、限制的意思，“度”有尺度、标准的意思。这两个字结合起来，表明制度是节制人们行为的尺度。制度包括可辨别的正式制度和难以辨识的非正式制度。在企业一般称为管理制度。也称为内部生产活动规则，是企业内部的\"法律\"。用人单位制定管理制度，是严格执行国家法律、法规的规定，保障劳动者的各项权利，督促劳动者履行劳动义务。制定管理制度体现权利与义务一致、奖励与惩罚结合，不得违反法律、法规的规定。

（3）什么是操作规程？

操作规程一般是指保证本单位的生产、工作能够安全、稳定、有效运转而制定的，相关人员在操作设备或办理业务时必须遵循的程序或步骤。是依据相关的国家技术标准制定的。它必然符合国家技术标准的。操作规程在工作一线称为操作规程如：设备操作规程、天车操作规程等等；操作规程在机关称为工作流程，是机关工作开展的程序和步骤。在这里，据说的操作规程主要指一线的操作规程。规是规则，程是程序。简单讲，操作规程是一线从业人员操作设备设施的规则、程序、步骤、方法，必须得到遵守和执行。操作规程多半是经验的总结和教训的总结，是客观规律的体现，也是对客观规律的尊重和遵守。不遵守或不执行操作规程，必然会使生产中断，必然会引发事故。如今，操作规程一般分为安全操作规程、技术操作规程、设备操作规程等等。这样的分类，存在误区和缺陷。笔者认为操作规程只有一个，而这一个操作规程应当能满足安全、技术、环保、质量、生产等。在检查中笔者发现很多操作规程是告诉从业人员不要“怎么做”，不要做这个，不要做那个，却没有告诉从业人员应该怎么做。操作规程主要是告诉从业人员应当怎么做，怎么做以外全是不能做。这种现象反映出我们在操作规程制定和执行中存在很多的问题，这恐怕也是事故总量大的一个主要原因。

（4）责任制、操作规程和管理制度之间的关系

简单的讲责任制是生产经营单位的目标和任务；操作规程是生产经营单位完成目标任务的方法步骤程序；管理制度是制度保障。三者是相统一的，缺一不可。责任制、管理制度和操作规程可以说是生产经营单位的“生命线”，必须严格遵守和执行。责任制、管理制度和操作规程能够遵守执行的生产经营单位，必然会是良好的安全生产状态，甚至说是良好的生产经营状态，反之，必然是无序的状态，必然导致生产安全事故发生。

笔者在日常工作中发现，生产经营单位不缺少责任制、操作规程和管理制度，责任制、操作规程和管理制度都有很多，也很全，但在管理的时候，尤其是现场管理的时候，用的却是另外的一套管理模式，责任制、操作规程和管理制度成了应付安监人员检查，责任制、操作规程和管理制度与生产经营单位管理成了两条线，而这两条线还是南辕北辙，相去甚远。这样怎能不发生事故？很多事故的发生恰恰证明了这一点，笔者不在做多的叙述。

3、安全与生产的关系

（1）什么是安全？

安全没有一个合理的定义，就是说我们对安全的理解没有统一的认识。《辞海》对“安全”的解释是：形容词、“没有危险；不出事故；不受威胁”。这种解释并没有说清楚什么是安全，只是说了安全的不同程度的三种形态 。什么是安全呢？笔者认为安全不是一个客观主体，安全是客观主体的一种特殊的属性，不出事故、没有危险、不受威胁是这种属性的不同程度的三种表现形态。

（2）什么是生产？

生产是指人们借助工具来创造各种生产资料和生活资料的活动和过程。

（3）安全与生产的关系

安全不是一个客观主体，安全是客观主体的一种特殊的属性。生产是客观主体。也就是说安全是生产的一种特殊的属性，不能人为的分隔生产和安全，安全必须依附于生产。“三个必须”（管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全）的提出是正确的，是基于安全、生产的定义及关系。

普遍遵行的含义

普遍是指本生产经营单位从上到下，上至董事长，下至普通员工，没有特殊的人员。遵是指遵守，行是指执行。

管理制度是依据法律法规和规章制定的，必然符合法律法规和规章，甚至严于高于法律法规和规章的要求；操作规程是依据技术标准制定的，必然符合技术标准的要求，甚至严于高于技术标准的要求；责任制是依据法律和技术标准制定的，必然符合法律和技术标准的要求。所以说，遵守执行责任制、管理制度和操作规程，必然符合法律法规规章和技术标准的要求，符合“依法治安”的总体思路和要求，也符合事物发展的客观规律。（作者系西宁市应急管理局副局长）

经营状态清算

每经记者：黄海 每经编辑：文多

官宣拜师胖东来半年后，永辉超市学习“胖东来模式”的自主调改门店亮相上海。1月10日，位于上海金山万达广场的永辉超市恢复营业，从各类商品标签到一系列便民服务的小巧思，门店设计已“胖东来”味十足。

自2024年5月接受胖东来帮扶并学习“胖东来模式”以来，永辉超市已在全国十余座城市相继调改完成36家门店。在第一家门店郑州信万广场门店恢复营业前，永辉超市在胖东来的指导下，曾给顾客写了一封公开信。

图片来源：“永辉超市小时达”抖音视频截图

公开信中，永辉超市坦言之前在企业管理和经营理念上存在不成熟之处，没有给顾客带来实实在在的商品、真诚的服务和舒适的卖场环境，也没有为员工提供好的平台，辜负了大家对永辉超市的信任。在业绩上，2021年至2023年，永辉超市罕见录得连续3年亏损。

金山万达门店正式营业的前一日，永辉超市副总裁王守诚向提早来探店的媒体讲起了半年来的调改心得。用他的话来概括，就是“解决了商品和人，其他都比较简单”，可见“商品和人”的问题有多难解决。

作为永辉超市全国调改项目组负责人，在王守诚眼中，如今的永辉超市仍处在学习胖东来的初级阶段。提及眼下的2025年，他说：“调改店一定是2025年整个公司最核心的一项工作。”至于更远的以后，他重提内部定下的三年恢复健康、五年建立信任的目标，“一切还都需要时间”。

胖东来的传奇能否复制？传统商超的“人货场”怎么改？岁末年初，《每日经济新闻》记者与永辉调改的操刀人王守诚聊了聊。

图片来源：每经记者 黄海 摄

“我们做零售，商品是最关键的，你把卖场装修得再漂亮，商品没有变，是没有任何意义的。”1月9日下午，王守诚在接受媒体采访时说道。

这不是王守诚第一次对外谈起商品对超市的重要性，此前完成的几十家调改门店中，商品的调整始终被摆在重要地位。调整的目标也很明确，结构上与胖东来类似，质量上向胖东来看齐。

金山门店沿袭了这一思路，商品依旧是“重中之重”。据了解，永辉超市店内原有的13358支（“支”是一些商家对最小存货单位使用的量词）商品中，有9418支单品被下架，又对应新增商品6753支。

以胖东来门店的商品结构作对比，金山门店调整后商品结构与胖东来门店商品结构的接近度为80%。与以往调改门店类似，总计3500平方米的门店内，永辉超市还为胖东来品牌商品、永辉优选品牌商品划出专区。

商品调整的另一面，是永辉超市内部供应链运作的底层逻辑正在被重塑，这种重塑从形式到内容，甚至到利益分配。

王守诚举了一个例子，当胖东来的一款产品卖得很好后，胖东来会去找工厂，再给工厂返利，要求对方按照胖东来的要求，超过国际标准去做，与之相反，永辉原来开发自有品牌时的理念是，当一个商品卖得很好，那就去多要利润。“两者逻辑完全相反。挤压工厂的利润还（想）要保持原来的品质，这其实很难的。”王守诚说道。

永辉超市想学胖东来一起带动反向定制，让整个供应链一起去做品质提升。但王守诚也坦言，永辉超市目前的自有品牌开发仍有提升空间。“自有品牌的开发应该是研究到了2026年春节的时候，顾客的消费趋势和需求是怎么样的。2024年，我们的自有品牌开发已经有了一定进步，但有些商品还是慢半拍。市场上有什么我们拿来用什么，但开发出来后，可能已经到了产品生命周期的中后期。”

消费者们鲜少了解到的事情是，不同于以往的贴牌产品，永辉如今力捧的自牌产品与胖东来之间的联系相当密切。

巡店期间，王守诚拿起一瓶永辉自有品牌的桃汁介绍起来：“这一块（自有品牌饮料区）产品基本上都是和‘东来老师’同一个工厂做的。现在如果工厂的产能够，我们就按照（胖东来的标准）在东来老师的工厂去做研发生产;；如果说工厂产能不够的话，我们就按照胖东来的产品标准，去找更合适的工厂。”

客观来说，工厂产能总有上限。这种情况下，两家又该如何划分楚河汉界？

王守诚向记者坦言，其实双方曾就自有品牌的事情展开过探讨，胖东来希望永辉能慢慢把自有品牌能力建设起来，但是这需要一个过程。

“这个过程中，胖东来的自有品牌还是会支持过来⋯⋯原则上有些商品胖东来有成熟的供应链，并且还有产能输出，我们就一起去做。另一方面，我们更多的是希望也做一些差异化开发。我们希望我们自有品牌能够稳稳当当地，一步一步地把商品去做好。而不是一下开发了太多的单品导致资源和品质跟不上。”

图片来源：每经记者 黄海 摄

供应链逻辑变化的核心驱动因素之一，是整个零售行业从卖方向买方市场的转向。“传统KA模式（即重点客户模式）是纯卖方市场的产物，现在已经是买方市场了，这个产物已经到了末期。”谈及传统商超与品牌方的合作模式，王守诚如是说。

用更简单的话来说，以往是品牌方决定消费者能在超市看到什么，如今则是消费者决定了什么样的商品值得被摆上货架。

整个行业的财富分配随着话语权的让渡而自发流动，一个典型的体现就是“去KA模式”化（是指改变原来的“KA模式”，不是去掉KA本身）。传统KA模式与商业地产的盈利模型类似，只不过品牌方租赁的标的并非房屋而是货架。供应商向商超支付进场费、货架费等，很长一段时间内，传统商超凭借这笔费用也可以过得相对滋润。

但近几年，随着零售业态的迭代，几乎所有的商超都在做一件事——去KA模式化，舍弃“收租”追求底价，来跟品牌方争取定价权。

从时间上来看，永辉超市是最早尝试去KA模式化的实体商超之一，但受制于整个消费行业供应链的惯性以及对传统盈利模式的依赖，改革面临的阻力巨大。这类问题并非永辉超市独有，几乎所有实体商超都经历着相似的痛点。

转变同样出现在2024年。“到了2024年，东来哥（指于东来）推了我们一下。我们原来（改革）不够彻底，很担心去KA（模式）化的效果。因为原来永辉对后台依赖还是蛮大的，毕竟不管产品能不能卖出去，我把商品堆在通道，把货架塞满，每个月都能收这些费用。但确实顾客越来越不喜欢这些商品，那些是品牌方认为要推荐的东西，不是顾客喜欢的商品。”

外界可以看到的是，在永辉超市调改后的门店内，开始出现大量印有永辉标志的品牌“联名”产品。

“好的商品要有质价比，优质优价，不仅商品品质要好，价格上也要回归商品价值本身，为此，我们的供应链正在推行裸价策略，加强后台管控，确保在商品选择、定价上拥有更多的主动权，通过我们的筛选和把关，把好商品提供给我们的消费者。”上海金山门店相关负责人表示。

但阻力依旧存在。“有些品牌方是很开放的，但有些品牌方，除了永辉以外，还有其他渠道也用KA方式在合作，不可能单独为了永辉去改变合作方式，这个就需要灵活一些。”王守诚说。

随着永辉门店调改的推进，王守诚也看到了一些新的趋势，特别是当调改门店已经到30家店的时候，他发现永辉的品牌商、供应商也开始注意到裸价策略的益处。

“永辉调改千万不能调成孤家寡人，和友商一起做这个事情，品牌方才好改变。如果只有一个永辉，撬动不了整个市场。现在各个城市很多友商都在做调改了，去KA（模式）化也比较好推进了。2024年解决不了的这些问题，2025年或许就能谈得下来。”王守诚说。

图片来源：每经记者 黄海 摄

“过去一段时间，行业一直在卷低价、卷规模、卷员工，这些过度的内卷其实对行业、消费者、企业员工都是一种伤害。”而永辉调改的另一个重点，就在员工。

复盘此前的经营失误时，王守诚直言永辉对员工“忽略太多”，让员工失去了主人翁的感觉。带着团队俯身下去推进调改之后，永辉内部对调改门店成果的好坏有了一个独特的评价指标——员工的状态。即一家店经营情况的好坏，从员工状态就能窥见一二。

在永辉超市看来，员工的主人翁意识和工作积极性，是胖东来平均人效约为永辉超市3倍的核心秘诀之一。

关于二者门店员工的区别，有一个生动的例子：在胖东来的门店里，几乎每个档口都有专门提供给员工休息的凳子，让员工在闲暇时可以劳逸结合。但在有些永辉超市调改门店中，有这样的凳子，只是员工暂时还不敢坐。

长期以来的管理惯性想要转变，仍需过程。王守诚打趣道：“要让员工有主人翁意识，你又不给员工主人翁的待遇，那是不可能的。大家去看，哪家调改店入口迎宾员工能很大方自信地坐在凳子上的时候，哪怕是全国调改组负责人去了店里，人家都可以坐着，很礼貌地点头打招呼，那这家店就成功了。”

与潜移默化的文化涵养相比，提高员工福利、为员工减负则是永辉当下可以直接着手去做的事。据了解，金山门店内，员工的工资平均增幅约30%，员工和储备学员人数也有一定增长，一方面是为了保证门店员工平均日工作时长在8小时以内，让员工更好地平衡工作与生活，另一方面也为上海后续的调改门店储备人员。

今年春节，永辉会学着胖东来，给调改门店的员工们放一天假，这也是永辉超市历史上第一次在春节期间闭店。那未来会不会和胖东来放的天数一样多？王守诚说：“需要结合永辉的实际情况去做一些平衡，但是目标是两年、三年以后达到一个更美好的状态。”

为了给员工们减负，永辉的高层们也不再强关注调改店的销售KPI（关键绩效指标），门店开多久、经营到什么程度，一切均以员工的状态为准。

“原来我们尝试过，可是一旦定下KPI以后就容易走偏——卖场顾客进来多少也不会限流了，卖场员工很累也不会提前结束休息。”王守诚介绍，所以，现在管理层唯一的要求是不亏损。

与此同时，以往细碎紧迫的复盘节奏被简化成两个关键节点，3个月实现稳定以及6个月尽量跑通盈利模型。王守诚介绍，目前来看，调改门店在开业3个月以后基本是能进入稳定期的，有些较弱的团队，则可能要6个月时间。

当员工逐渐成为企业的主人翁，永辉超市内部原本自上而下的权力流动也在逐渐松动。总部下令后，逐级响应的逻辑开始反转。就比如眼下，各地本土经营团队正在扮演着“调改门店计划提出者”的主要角色。

“原来我们是从上往下提出规划——次年要调改几百家，再由下面去分解。现在则由各个经营团队，结合自己团队的能力，向上汇总次年能调改门店的情况。”王守诚说。

每日经济新闻

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