企业内控管理制度完整版，企业内控管理指什么
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企业内控管理有哪些工作
前面聊了下HRP的全面预算管理、财务管理、成本管理、资产管理的内容，今天接着聊HRP系列，浅谈下医院在内部管控信息化的内容。
随着国家医药卫生体制改革逐步深化，公立医院作为新医改的重点关注对象，管理要求越来越规范、严格，需要实时对工作流程进行风险把控和排查。
除了一般的财务风险、管理风险及医疗技术风险外，医药费用的合理性、群众对医疗服务态度的满意度、医疗人员的责任心等都可能成为各种危机的导火索。
面对复杂多样的风险，有必要采用积极有效的信息化管理技术手段，弥补内部监督机制薄弱环节，杜绝风险发生。
这里要特别说明，本次讲解的费控系统是针对医院内部管理的预算和费用的管控系统，不是医保DRG和DIP的医保基金控费，医保控费等观海把医院HRP系列相关的内容梳理完以后，再单独来讲这块内容。
在实践中，公立医院围绕药品、耗材、器械等物质要素与市场存在交易关系，并且资产管理涉及医院财务、资产管理、招标采购、医工、信息、资产使用科室等不同部门，涉及的内部控制风险点繁多，也是容易发生腐败的领域。
因此，构建全流程、闭环式的公立医院资产内部控制体系成为当务之急，其重要性不言而喻。
在公立医院运营中，医疗资源的合理配置与高效利用是关键。内部控制通过精细化管理和数据分析，可以显著提升资源的利用效率。同时，利用先进的数据分析技术，可实时监测资源的利用情况，从而及时调整资源配置策略，降低医院运营成本的同时，还能确保患者得到及时有效的医疗服务。
公立医院面临着多重风险，包括医疗纠纷、财务风险等。而内部控制是稳健运营和持续发展的基石。通过建立健全风险管理制度和内部控制流程，不仅能够及时识别并应对各种风险，还能有效防止内部腐败和权力滥用，从而保护医院的声誉。
提供优质的医疗服务是公立医院的首要任务。通过建立健全内部控制体系，公立医院通过规范医疗行为、优化服务流程，明确各部门和岗位的职责权限，以及加强员工培训，可减少不必要的环节和浪费，提高医院的运营效率，从而提升患者的就医体验。
内部控制是一个管理活动，更确切地说，是一种治理活动，属于内部约束机制的重要组成部分。也就是说内部控制本身不是可有可无，而是公立医院的管理者出于自身管理的需求，主动建立的一种内部制衡约束机制，通过内部控制，医院可以发现运营过程中的问题和风险点，并及时进行整改和完善。这不仅可以提升医院的管理水平和核心竞争力，还可以为医院的可持续发展奠定坚实基础。
需要注意的是，内部控制应将内部控制的方法、措施、程序融入公立医院日常管理，并通过规范经济活动驱动业务活动的规范化，最终实现业务目标的过程。如果内部控制仅停留于落实要求层面，考核再跟不上，必然会流于形式，而不会积极内化于管理之中。
因此，未来内部控制的信息化不是一个独立的系统，必须融入业务系统中，与HRP、HIS系统相互融合，实现目标可控，风险可控。（项目资金使用，药品采购，资产管理，合同管理等诸方面，将内部控制重要节点融入信息系统 ，二者进行深度融合，提升内部控制效率，加强内部控制的相关数据搜集﹑整理﹑分析﹑储存，提升内部控制信息质量，同时丰富和完善信息化建设的内容。）
医院内控建设范围，既包括预算管理、收支、采购、资产等经济活动，也包括医疗、科研、教学、互联网医疗、医联体等业务活动。因此，内部控制体系建设必须体现医院特点，以风险防范为导向，以优化流程和完善制度为保障，通过信息化手段，将内部控制核心要素与医院业务及管理运行体系有机结合，才能真正实现建立有效、可落地的内部控制体系。
一、政策背景2020年12月，国家卫生健康委、国家中医药管理局联合印发《关于印发公立医院内部控制管理办法的通知》国卫财务发(2020)31号文。取代了《卫生部关于印发<医疗机构财务会计内部控制规定（试行）>的通知》（卫规财发〔2006〕227号）。并制定了《公立医院内部控制管理办法》，办法中提出医院内部控制的目标主要包括：保证医院经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财务信息真实完整，有效防范舞弊和预防腐败、提高资源配置和使用效益。
2023年12月，财政部、国家卫生健康委、国家医保局、国家中医药局等部门印发《关于进一步加强公立医院内部控制建设的指导意见》（以下简称“指导意见”）。目标是到2025年底，建立健全权责清晰、制衡有力、运行有效、监督到位的内部控制体系。
2023年12月，国家卫生健康委、国家中医药局、国家疾控局印发《医院巡查工作管理办法（试行）》国卫医急发〔2023〕39号文的通知。
2023年12月，国家卫生健康委应发《大型医院巡查工作方案（2023—2026年度）》国卫办医急函(2023)453号文的通知。
这两份文件都是在23年12月份先后发出，通知明确将自2023年12月起至2026年10月底前，聚焦公立医院党建、行业作风建设、运行管理三大部分，对大型医院展开新一轮巡查。
二、医院内控机制根据医疗行业对于内控管理的方式以及市面上医院内部控制信息系统，总的归纳主要有5种类型，对于医院内部控制合规性起到了提示作用，由于内控目的和起点不同就会各有优缺，大部分依然停留在财务会计内部牵制和符合性测试初级阶段，不能满足医院精益运营管理下的高质量发展需求。
如图：内控管理链路
第1种，财务管理HRP控制为主的内控信息系统。医院内部控制最早就是以财务管理为目标对象，重点在财务的内部牵制方面，精细化的财务核算基础上的内部控制，工作量大要求高，许多由于财务会计核算基础的薄弱，就是上了HRP系统也导致“中看不中用”，很难发挥财务会计内部控制的作用。
第2种，ERP进销存供应链的内控信息系统。通过一家ERP供应链系统的解决了“互联互通”问题， 但是，由于医院的业务复杂、专业程度高等特点，面对业务、财务、成本、DRG/DIP、绩效、运营等专业需求，就显得专业能力不足，数据有了如何应用成为问题，主要侧重数据产生的质控，不清楚内涵的逻辑关系，导致大量的“数据堆积”或“数据垃圾”，内控作用也很难发挥。
第3种，合规性测试评价为主的内部控制信息系统。内控信息系统，主要侧重符合性测试，侧重合规性内控检查和发现风险点，一般是第三方为了出具内控报告使用，也可以满足医院应付上级检查使用，对内发挥内控控制的实质作用有限。
第4种，单业务板块拓展的专项内控信息系统。比如预算、采购、合同、财务审批、成本、绩效、运营、DRG/DIP等许多单业务信息系统，本身就有内控控制或稽核功能，在单业务功能系统上拓展其他业务内控功能，由于但业务“先天不足”，横跨其他信息系统“困难重重”，也就不能很好的满足医院实质性内部控制的需求。
第5种，内部审计信息系统改造的内控信息系统。由于内部控制与内部审计具有内在的联系，在医院内部审计系统的基础上拓展内部控制功能，由于内部审计系统，主要还是侧重合规性测试为主风险提示为主，专项审计居多，实质性内涵质控功能不足，也就导致很难满足医院加强内部控制作用。
三、内控的重要性尽管公立医院已经认识到内部控制的重要性，但在实施过程中仍然面临诸多挑战，医疗环境与法规不断变化，增加了内控的难度。以下几个思路帮助你梳理思路，掌控全局。
在收入业务的控制方面，突出对医保政策的执行检查，收费标准的执行情况，对组织收入情况及流程岗位设置的合规性进行梳理，加强关键岗位及流程的业务控制，防止违法收费标准的现象发生，提升收入的实现程度，切实保障收入预算的顺利完成。在财政性项目资金的使用控制方面，切实把握项目资金的使用要求，使用范围，报账程序，业务项目的过程控制，岗位职责，权限和相关要求，切实保障项目资金的正确使用，提高项目资金的使用效益，维护项目资金的安全完整。在药品采购控制方面，梳理优化药品采购中的申请、审核、审批、采购、验收等相关流程，岗位设置，突出业务流程的审核管理，充分满足用药需求，引导合理有效用药，防止滥用药物，制止药品采购过程中的职权滥用，彻底铲除滋生药品采购过程中腐败现象。在合同控制方面，合同归口管理，加强对业务活动的论证，可行性研究方面的研究、监管。为提升项目效益，防止无效合同，亏损合同的出现发挥积极的作用。在合同的签订、履行、变更、归档等方面加强控制和监督，充分提升资金使用效益。在资产控制方面，加强对采购、验收、使用、维修、处置的过程控制和把关，加强对固定资产的可行性研究，以及对大批物资的采购审批、论证。切实将有限的资金使用在刀刃上，将资金优势转化为资产优势，提升资金的使用效益，满足临床服务的需求。针对目前医院内控存在问题，进行全过程管控，并做到事前预防、事中监管、事后总结及学习、完善体系的闭环管理。
全面涵盖了指标体系、风险体系、内控体系和监控体系，将基础化体系设置进行统一管理和发布，更便于支持风险、内控及监控操作过程中的关联运用。帮助医院建设科学的、全面的风险管理体系，实现规范化与精益化管理。
在医院统一风险管理体系的基础上，通过目标设定、风险计划、风险识别、风险分析、风险测算、风险评估、风险应对策略管理等功能，实现了风险管理基本流程，在风险基本管理流程的各个环节提供各类科学工具或模型，包括丰富的风险识别工具、科学的风险测算工具与模型、量化的风险评估等，帮助医院提高风险识别与应对能力，提升风险管理的技术水平。
内控流程监控以内控流程为标准，对业务流程及流程中的风险点控制点进行实时监控；不仅可以检测到流程步骤缺失、步骤错乱、流程效能，还可以对流程中设置的风险点所关联指标风险、业务风险进行全程监测。当监测到异常情况时可以进行预警提示，提高风险预控能力。
四、医院内控管理系统医院内控管理系统是一个综合性的管理平台，旨在通过整合和优化医院内部的各个部门和功能模块，提升医院的运营效率和管理水平。在医院范围内实现标准化应用与共享，并借助多种监管技术的组合运用，对医院的各种流程、业务、指标、岗位权责等风险实施在线监控，通过智能预警，提醒相关业务岗位人员及时对风险异常进行处理，提高医院风险预控能力。
另外，系统还提供风险价值地图、风险预警舱、风险分析图、风险分布图等多角度的管理视图，帮助医院决策层全面掌握风险管理实时情况，提高决策效率，为实现医院经营管理目标保驾护航。以下是对该系统主要功能的详细介绍：
如图：医院内控管理系统架构
数据大屏：系统能够实时收集、分析各项业务数据，为管理层提供决策依据，实现医院的精细化管理。支持多种数据可视化方式，如柱状图、折线图、饼图等，便于分析和决策。风险监督：实时监控医院运营中的潜在风险，提供风险预警和重大风险分析功能。通过风险评估和风险指标库，帮助医院识别并应对可能的风险点。督查督办：对医院内部的各项任务进行督查和督办，确保任务按时完成。提供流程待办分析功能，帮助医院优化任务分配和流程管理。图形分析：提供丰富的图形分析工具，帮助医院深入挖掘数据背后的规律和趋势。支持自定义图形分析，满足医院个性化的分析需求。绩效考核分析：根据医院员工的绩效绩效评估结果，为医院内部管控提供管理决策依据。内控管理：建立完善的内控体系，确保医院运营的合规性和稳定性。提供内控报告功能，帮助医院评估内控效果并持续改进。业务管理：涵盖医院日常运营中的各项业务管理功能，如采购管控、业务流程管理等。通过业务数据分析和问题线索追踪，帮助医院优化业务流程和提升业务效率。规则管理：制定并管理医院内部的各项规则和标准，确保医院运营的规范性和一致性。提供规则设置和风险等级配置功能，帮助医院灵活应对各种业务场景。数据管理：负责医院各业务系统集成数据的收集、存储、分析和利用。提供数据权限和数据安全功能，确保医院数据的安全性和合规性。预算管理系统：针对医院各科室、科研项目等预算执行情况进行管控。通过预算管控和预算分析，帮助医院合理控制成本并提升盈利能力。风险预警与管控：实时监控医院运营中的风险情况，提供风险预警和风险控制功能。通过风险评估和风险指标库，帮助医院全面识别并应对潜在风险。财务管理系统：根据财务报表、应收应付等各项数据，实现医院内部的资金、账务、往来款实现数据的共享和协同。医疗管控与医务管理系统：针对医疗业务，提供医疗管控和医务管理功能。通过标准库文件和流程引擎，实现医疗业务的规范化和自动化。资产管控与资产管理系统：对医院资产进行全面管理和监控。医院的收入和支出情况，进行收支平衡分析，确保医院财务稳健，帮助医院合理管理资产并提升资产利用率。项目管理系统与科研管理系统：对医院科研项目的执行、进度、资金使用情况进行管控。针对科研项目，提供科研项目管理、风险评估和消息推送等功能。内控平台与内控监督：建立内控平台，实现内控管理的集中化和统一化。通过内控监督功能，确保内控体系的有效执行和持续改进。安全体系与权限体系：建立完善的安全体系，确保医院系统的安全性和稳定性。提供权限管理功能，确保医院员工只能访问其权限范围内的数据和功能。三方系统对接：实现与医院外部系统的无缝对接，如预算系统、财务系统、医务系统等。通过数据共享和交换，提升医院的整体信息化管理水平。五、内控系统价值医院内控管理系统通过整合和优化医院内部的各个部门和功能模块，实现了医院运营的全面数字化和智能化。无论是数据大屏的直观展示，还是风险监督的实时监控，都为医院提供了强大的决策支持和风险管理能力。同时，通过完善的内控体系和业务管理流程，确保了医院运营的合规性和稳定性。另外，内控管理系统需要满足医院对单位层面和业务层面合规性风险评价测试的需求。合规性风险识别，主要是通过内控系统，支持内控流程符合性测试，让医院各部门参与，对内控制度建设情况进行评价，查找不足的方面及时改进，确保符合政策要求规定，提高医院运营管理合规性。
其次，内控管理系统要满足医院对从单位组织层面和业务层面实际运行状况有效性进行评价，组织层面主要通过对医院管理文化、领导风格、管理状况等方面进行评价，业务层面主要采取风险稽核建模，数据质控为主。这些方面关键是需要有深谙医院行业的管理专家团队，才有可能做好，非专业人员很难做到。
内控信息化建设，一定要厘清“发展与控制”的关系，内部控制是为了更好的促进医院高质量发展，医院高质量发展需要内控赋能。不能“本末倒置”，为了内部控制而不计成本的控制，把内部控制信息系统，搞成了四处“添堵”，从而影响医院管理效率提升。
应把内控系统建设成为“业务运营监控体系”，充分发挥信息发现机制，及时做出警示提醒，提前做好风险发生，同时也可以为内部审计提供风险点识别，通过预算、财务、成本、绩效、运营、资产、供应链等系统，打通数据链路为内控信息化建设提供针对每个业务专项内控模型，构建起了医院内部控制信息化系统。
建立统一的院内内控管理体系，实现其在医院范围内的共享与标准化应用，并借助多种监控手段的组合运用，对医院面临的各种流程、业务、指标、岗位权责等⻛险实施在线监控，通过智能预警提醒相关业务岗位人员及时对⻛险异常进行处理，通过内控的测试、评价、缺陷整改完善内部控制管理，提高医院⻛险预控能力。
另外，通过风险价值地图、风险预警舱、风险分析图、风险分布图等多角度的管理视图，帮助医院决策层全面掌握风险管理整体情况，提高决策效率，为实现医院经营管理目标保驾护航。
作者：观海日记，公众号：观海日记
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企业内控管理制度范本
律师合规业务模板：公司内控风险管理制度（基础版）整理：徐忠兴
公司内控风险管理制度
（2024年基础版）
1.总则
1.1 目的
为规范和加强公司内控风险管理工作，按照“聚焦主责主业、提高监督效能”的整体工作思路，贯彻“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的内控文化理念，构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制，实现“强内控、防风险、促合规”的管控目标，结合公司发展战略和管理实际，制定本制度。
1.2 适用范围
本制度适用于公司各职能部门及子公司。
1.3 名词释义
1.3.1 内控风险管理
本制度所称内控风险管理，是指公司为实现战略和经营管理目标，开展风险与控制识别、评估，以获悉所面临的风险及其类别和等级，根据风险偏好和风险容忍度，分级分类制定风险应对策略，通过实施一系列制度、程序和方法，对相应业务中的风险实施有效管控，并采用风险监控和内控监督等手段，推动风险事项应对和控制缺陷整改，以规避或减少风险损失，为实现公司总体目标提供合理保证的动态管理过程。
1.3.2 内部控制
本制度所称内部控制，是指由公司董事会、监事会、经理层、公司各职能部门和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。
1.3.3 风险
本制度所称风险，是指未来的不确定性可能对公司及子公司实现战略和经营目标产生的影响。
1.4 管理目标
公司内控风险管理目标如下：
（一）确保公司经营管理合法合规；
（二）确保公司资产安全，实现国有资产保值增值；
（三）确保公司内外部，尤其是公司与各利益相关方之间真实、有效的信息沟通，财务报告真实可靠；
（四）确保公司内控风险管理与战略目标、经营目标相匹配，保障公司经营管理重大措施有效贯彻执行，提高经营活动的效率效果，降低目标实现的不确定性。
1.5 管理原则
公司内控风险管理遵循以下原则：
（一）全面性与重要性原则。内控风险管理应涵盖公司战略发展、业务运营和管理支持的各个方面，贯穿决策、执行和监督全过程。在全面管控的基础上，聚焦关键业务、改革重点领域、资本运营重要环节等，加强对重大风险的管控。
（二）领导负责与全员参与原则。内控风险管理应落实到岗位职责，公司主要领导是本级内控风险管理的第一责任人，公司各职能部门及子公司对职责范围内的事项负内控风险管理主体责任，各级管理人员及全体员工是主要参与者。
（三）业务结合与权力制衡原则。坚持管业务必须管风险，内控风险管理要求应融入业务管理全过程；公司应在治理结构、机构设置、权责分配、业务流程等方面形成相互衔接、相互制约、相互监督的制衡机制，防止徇私舞弊、违法违纪等现象的发生。
（四）强化监督与持续改进原则。公司应通过全面自我评价、检查评价、内控专项审计、外部审计监督等方式，及时发现重大风险隐患、内控缺陷及合规问题等，强化整改落实，实行动态跟踪，持续优化内控风险管理体系及运行机制。
（五）动态适应与成本效益原则。内控风险管理应主动适应内外部环境变化，始终与公司经营规模、业务范围、竞争能力和管理水平保持匹配。充分权衡管理成本与预期效益，在风险应对策略和控制措施的选择方面以适当的成本实现有效的控制。
1.6 工作内容
本制度所称内控风险管理，主要包括以下工作：
（一）风险与控制识别；
（二）风险评估；
（三）风险与业务控制；
（四）内控评价；
（五）管理改进；
（六）监控与报告。
2.组织与职责
2.1 党委
公司党委领导全公司内控风险管理工作，研究审议“三重一大”决策范围内的内控风险管理事项。公司党委成员负责组织协调分管领域的内控风险管理工作。
2.2 董事会
公司董事会是内控风险管理的决策和监管机构，督导内控风险管理工作，主要履行以下职责：
（一）贯彻落实国家和上级机构关于公司内控风险管理的相关要求，遵守和执行内控风险管理的各项规定；
（二）批准公司内控风险管理基本制度，确定公司总体风险偏好、风险承受度，督导公司内控风险管理体系的建立与实施；
（三）批准公司年度内控体系工作报告、年度重大风险评估报告等重要文件；
（四）批准公司内控风险管理的其他重大事项。
2.3 审计委员会
公司审计委员会是公司董事会下设的专业委员会，主要履行以下职责：
（一）完成董事会委派的有关内控风险管理的监督指导工作，对内控风险管理体系建设提出建议，并与经理层进行沟通；
（二）审议公司内控风险管理基本制度、风险偏好、风险承受度，督导内控风险管理体系的建设和运行；
（三）审议年度内控体系工作报告、年度重大风险评估报告等重要文件；
（四）审议公司内控风险管理的其他重大事项。
董事会审议决定上述事项前，应当先经审计委员会审议，并履行公司党委会前置程序。
2.4 董事长
公司董事长是内控风险管理第一责任人，负责领导建立健全并有效运行覆盖各业务领域、各组织机构、各工作岗位的内控风险管理体系。
2.5 经理层
公司经理层是内控风险管理的责任主体，负责内控风险管理的建设和实施工作，主要职责如下：
（一）贯彻落实公司党委会议、董事会会议关于内控风险管理的相关决议，遵守和执行内控风险管理的各项规定；
（二）审核公司内控风险管理基本制度，督导内控风险管理体系的建设和运行；
（三）审核公司重大决策、重大风险、重大事件和重要业务以及重大决策的风险评估报告；
（四）审批公司重大风险季度监控报告；
（五）审批内控风险管理评价结果；
（六）组织推进内控风险管理信息化建设与应用工作；
（七）完成董事会授权的其他重要事项。
2.6 审计风控部
公司审计风控部是内控风险管理工作的牵头部门，负责内控风险管理牵头协调工作，主要职责如下：
（一）组织拟订公司内控风险管理基本制度等内控风险管理体系文件，明确风险偏好、风险承受度和内控风险管理要求，督导各子公司建立健全内控风险管理体系和运行机制，有序开展内控风险管理工作；
（二）组织开展公司风险与控制识别、风险评估、风险与业务控制、内控评价、管理改进、监控与报告等工作；
（三）督促公司各职能部门及子公司对统建风险监控预警指标异常、报警状态及时响应，采取必要的应对措施；
（四）编制公司年度内控体系工作报告、年度重大风险评估报告、重大风险季度监控情况等重要文件；
（五）贯彻落实公司内控风险管理信息化建设与应用工作；
（六）对公司各职能部门及子公司的内控风险管理工作进行考核评价，主要包括：组织开展内控风险管理体系有效性检查评价和内控专项审计，汇总评价结果，跟踪监督缺陷整改情况；组织接受上级审计部门的检查评价和内控专项审计，对内控缺陷制定整改方案并及时落实；组织对内控评价相关工作进行考核评价。
2.7 各职能部门及子公司
公司各职能部门及子公司按照“业务谁主管、内控风险谁负责”原则，依据职责分工，承担各自业务领域的内控风险管理组织与实施工作，履行内控风险管理主体责任。各职能部门及子公司主要负责人是内控风险管理工作的第一责任人，指定一名内控风险主管和一名内控风险管理联络员，负责组织开展各自业务领域的内控风险管理工作。主要职责如下：
（一）贯彻落实上级机构和公司内控风险管理的有关规定，制订完善本业务领域各项管理制度和流程；
（二）确定各自业务领域的风险偏好、风险承受度，组织开展各自业务领域的风险与控制识别、风险评估、风险与业务控制、内控自我评价、管理改进、监控与报告等工作，建立完善内控风险矩阵和评价标准，确保管控目标的实现；
（三）建立完善各自业务领域风险监控预警指标体系，针对风险监控预警指标异常、报警状态等情况应及时响应，并采取必要的应对措施解除异常预警；
（四）如实报告各自业务领域年度内控体系工作报告、年度重大风险评估报告、重大风险季度监控情况等重要文件，按要求报送审计风控部；
（五）按照公司统一安排，开展各自业务领域内部控制自我评价工作，出具报告。受理审计风控部移交或建议的事项，及时改进并反馈整改落实情况。
3.风险与控制识别
3.1 风控识别内涵
风险与控制识别是指公司依据战略目标和经营管理目标，及时收集各类与风险相关的信息，结合公司所处的内外部环境，有效识别影响公司战略和经营管理目标的各类风险，并结合内部制度识别相应的控制措施和责任单位，构建和完善内控风险矩阵，为内控风险管理工作奠定基础。
3.2 风险信息收集与内容
公司各职能部门及子公司应全面系统持续收集与风险相关的内外部信息，并对收集的初始信息进行必要的筛选、提炼、对比、分类、组合，以提升信息的有效性。
风险信息内容主要包括历史数据和未来预测，风险类型主要包括但不限于：
（一）战略风险方面：国内外宏观经济形势、产业政策、行业发展状况、科技创新等信息。
（二）市场风险方面：市场竞争情况、价格及供需变化、产业链上下游情况、主要客户和供应商信用情况、物资供应情况等信息。
（三）财务风险方面：行业会计政策、汇率利率等融资政策、盈利能力、偿债能力、现金流、财务管理等信息。
（四）运营风险方面：给公司造成损失的自然灾害风险、与质量、安全、员工健康、环境保护等相关业务流程或环节、市场营销、工程项目管理、资本运作和并购重组等信息。
（五）法律合规风险方面：法律法规和监管要求等调整变化情况、经营业务合法合规情况、存在引发重大法律案件可能性等信息。
3.3 风险识别、描述、分析
公司各职能部门及子公司应根据收集的风险信息，查找各项业务和经营管理活动中有无风险，以及存在何种风险，并对辨识出的风险进行描述，分析风险内外部成因，以及可能对财务、安全、环境、声誉和合规等方面产生的影响。
3.4 风控措施识别、描述
公司各职能部门及子公司应对已识别的风险事项，结合外部监管要求和内部管理规定、工作手册、操作指引等文件，识别相应的控制措施并进行描述。控制措施应明确控制要求、控制责任部门、控制频率和控制方式等内容。
3.5 内控风险动态管理
公司应对风险与控制信息的收集和识别实行动态管理。根据自身发展战略和经营管理目标、内外部环境、组织架构调整、制度体系与合规要求更新、内控风险典型案例分析等情况，定期或不定期组织对内控风险矩阵进行动态更新维护。
4.风险评估
4.1 风险评估内涵
风险评估是指公司各职能部门及子公司对于识别出的风险进行分析和评价，分析风险发生的可能性和条件，评估风险对公司实现目标的影响程度。
4.1 风险评估要求
公司统一组织开展下一年度全面风险评估，制定评估方案，主要包括风险评估的范围、内容、方法、工作安排和要求等。
公司各职能部门及子公司应按照公司确定的评估方案规范实施风险评估工作，形成重大风险评估报告，各子公司需经决策机构审议通过后报送公司审计风控部；公司各职能部门需经部门负责人、分管领导审核后报送公司审计风控部。
审计风控部负责与相关部门经过汇总分析、综合考量，按照风险发生的可能性及其影响程度等，评定风险等级，确定公司年度重大风险，编制公司年度重大风险评估报告，经董事会审议通过。
4.2 风险评估方法
风险评估方法包括定性方法和定量方法。定性方法可采用问卷调查、集体投票、管理层访谈等方法；定量方法可采用风险矩阵法、决策树法、统计推论等方法（定量评估标准见附件1)。
4.3 风险等级
风险等级分为三级：一般风险、重要风险和重大风险。一般风险，指发生可能性较低且影响程度较小的风险；重要风险，指发生可能性与影响程度介于一般风险与重大风险之间的风险；重大风险，指发生可能性较高且影响程度较大的风险。
4.4 风评动态管理
审计风控部负责牵头组织，公司各职能部门及子公司积极配合，对风险评估工作实行动态管理，在年度全面风险评估的基础上，结合新形势、新要求，及时掌握原有风险的变化和新增风险的水平，适时调整风险管理的优先顺序。
5.风险与业务控制
5.1 风险与业务控制内涵
风险与业务控制是指公司根据风险评估结果，结合风险偏好和风险承受度，确定风险应对策略，制定内部控制目标，明确组织责任，采取适当的控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。
风险应对策略一般包括：风险规避、风险降低、风险分担和风险承受。
控制措施一般包括：组织机构和人员分工控制、不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、内部报告控制、业务程序控制、签字背书控制、审查备案控制、透明交易控制、信息系统控制、绩效考评控制和监督控制等。
5.2 控制重点领域、关键环节和重要岗位
控制措施应当高度关注重点领域、关键环节和重要岗位的管控，其中：
（一）重点领域包括：人力资源管理、战略管理、投资管理、财务管理、产权管理、资本运营管理、采购管理、市场与销售管理、各子公司运营管理、安健环管理、科技管理、法律合规等与人、财、物、资源调配密切相关的领域。
（二）关键环节包括：授权、批准、审核、决策、拟办、会签、订立合同、结算、付款、交割、交易、验收、注销、用印、监督、考评等与权力行使密切相关的环节。
（三）重要岗位包括：领导班子成员，职能部门主要负责人，专项工作分管负责人，财务、资金、采购、销售、投资并购、资本运作、物资管理、信息系统权限管理、印章管理等涉及公司决策和行权的重点岗位管理人员及工作人员。
5.3 风险与业务控制动态管理
公司各职能部门及子公司应定期总结和分析风险与业务控制的有效性和适应性，风险与业务控制应与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险等级等相适应，并随着内外部环境的变化及时加以调整。
6.内控评价
6.1 内控评价内涵
内控评价是指对内部控制的有效性进行评价，客观、真实、准确揭示经营管理中存在的缺陷，督促和帮助公司持续优化内控体系的过程。内控评价包括自我评价、检查评价和内控审计评价，具体实施可另行制定《内部控制评价管理办法》并严格执行。
6.2 自我评价
内控自我评价工作按照上市公司要求，公司统一安排部署，以规范流程、消除盲区、有效运行为重点，对各自业务领域控制活动的实际执行情况和效果进行自查，深入排查存在的内控缺陷，结合未达标控制要求及其成因、表现形式和影响程度，进行综合分析和全面复核后，根据缺陷认定等级和标准，进行缺陷认定，汇总公司《内控缺陷汇总表》，形成评价报告，全面抓好整改落实，促进公司内控体系优化提升。
6.3 检查评价和内控审计评价
检查评价和内控审计评价是由上级机构或聘请第三方中介机构等对被评价对象实施的内控监督评价。公司各职能部门及子公司应积极配合迎检工作，按要求做好相关业务访谈、资料提供、缺陷认定、缺陷整改等工作。
6.4 内控专项审计报告
公司根据内控自我评价、检查评价和内控审计评价结果，以存在内控自我评价“零缺陷”、内控风险管理不到位、重大风险事件和合规问题频发等情况为重点对象，组织开展内控专项审计，形成专项审计报告，并将审计结果纳入公司年度内控体系工作报告。
7.管理改进
7.1 管理改进内涵
管理改进是指公司对内控风险管理评价和监控中发现的内控缺陷，制定管理改进计划并持续跟踪完善，形成内控风险管理促进业务提升、业务发展推动内控风险管理体系优化的长效联动机制。
7.2 缺陷整改机制
公司应建立缺陷整改机制。各职能部门及子公司针对业务范围内发现的内控缺陷，制定整改工作方案，明确整改责任、整改措施和完成时限等，严格落实整改责任，完善管理制度，规范权力运行，整改情况按要求由公司审计风控部统一收集汇总。
8.监控与报告
8.1 监控与报告内涵
内控风险监控与报告是对公司风险变化与内控运行情况进行全程持续监测，建立连接各治理主体、各职能部门及子公司的内控风险管理信息沟通渠道，对公司内控风险管理情况进行实时监控、及时预警、准确沟通与完整报告，促进内控风险管理有效运行。
8.2 风险监控预警
公司各职能部门及子公司按照风险监控预警指标体系建设要求，结合实际，建立风险监控预警指标，设置合理的风险预警区间，形成风险监控预警指标库，并完善风险监控预警机制，明确风险监控预警体系的各方责任主体，对风险监控预警指标进行跟踪，及时分析指标异常或报警原因，采取应对措施。预警指标响应情况纳入内控风险管理考核评价。
8.3 内控风险管理报告
公司按照监管要求，结合实际，明确内控风险管理信息收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。内控风险管理报告分为定期报告和不定期报告。定期报告包括年度内控体系工作报告、年度重大风险评估报告、季度重大风险监控报告；不定期报告包括重大经营风险事件报告、专项风险评估报告、风险预警响应处置报告、风险提示函等。
8.4 重大经营风险事件报告
发生中央企业重大经营风险事件报告工作规则中所涉及重大经营风险事件时，按照相关要求及时报告，不得不报、迟报或谎报。
9.管理信息系统
公司依托集团公司内控风险管理信息系统开展风险与控制识别、风险评估、内控评价、缺陷整改、监控预警、报告报送与审批、年度考核评价等相关工作，并逐步深化应用风险监控指标的实时监测和自动预警、控制自动化评价等功能，促进内控风险管理工作由定性向定量转化、由经验向模型转化。
10.内控风险管理文化
10.1 文化培育目标
公司培育具有内控风险管理意识的企业文化，促进公司内控风险管理水平、员工内控风险管理素质的持续提升，以保障公司整体战略目标的实现。
10.2 文化培育主体
公司各级领导人员在内控风险管理文化培育工作中应积极发挥表率作用，重要业务和风险控制的管理人员和操作人员应成为内控风险管理文化培育和践行的骨干力量。
10.3 对员工的要求
公司全体员工应牢固树立内控风险管理意识，强化管理制度化、制度流程化、流程信息化的内控风险管理理念，将内控风险管理融入经营管理的全过程，将内控风险管理意识内化为员工的自觉行动，促进公司建立系统、规范、高效的内控风险管理体系。
10.4 内控风险典型案例库
公司建立内控风险典型案例库，经营管理部、财务金融部、法律证券事务部、各子公司每年至少选择1个典型案例报送公司审计风控部，并分别从风险因素、影响后果、应对策略和方案、方案执行成效等要素进行深入分析，将典型案例分析成果与内控风险管理各项工作充分联动，有效推动风险识别与评估、管理改进等工作。
11.绩效考核与责任追究
11.1 绩效考核
审计风控部制定《内控风险管理工作考核评价标准》，并据此对各职能部门及子公司内控风险管理工作进行考评，考评结果纳入经营业绩考核。
11.2 责任追究
公司建立健全内控风险管理责任追究机制，强化责任追究，未履行或未正确履行内控风险管理职责，造成资产损失或其他严重不良后果等情形的，依据公司关于违规经营投资责任追究的规定，追究有关单位和人员的责任。
12.附则
12.1 解释主体
本制度由公司审计风控部负责解释。
12.2 施行日期
本制度自董事会审议通过之日起施行。
13.附件
公司定量风险评估标准（略）
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山西 太原 常律师 关键词：
法律咨询 专业律师 代写诉状 律师咨询 借款纠纷 刑事辩护 刑事会见 取保候审 案件委托 房屋租赁 民间借贷 侵权纠纷 损害赔偿 债权债务 法律常识 法律知识 法律风险 交通事故 合同无效 合同解除 第三人撤销 撤销权 执行异议 强制执行 被执行人 黑名单 失信人 限制消费 股权转让 公司业务 公司章程 合伙纠纷 法律顾问 遗产继承 房产继承 遗嘱继承 财产协议 共同财产 财产分割 合同法 婚姻法 离婚纠纷 离婚协议 离婚案件 诉讼代理 民事纠纷 聘请律师 合同纠纷 合同审查 合同订立 ……
企业内控管理制度主要内容
摘要：在当代企业治理理念指导下，企业管理者需给予内部控制工作以高度重视，并依据企业实际情况制定内控制度，合理优化资源配置，规范企业生产经营活动，进而促进企业的健康与稳定发展。
关键词：现代企业治理；机制；内部控制；制度建设
我国企业经历了几十年的发展，通过实施有效的内部控制和建立完备的内控制度，进一步提升了企业管理流程规范性，促进了企业的合规经营，有效降低发展风险及增强竞争力。然而，在实践中，依然存在部分企业忽视内部控制，导致发展受阻的现象时有发生，特别是在当前经济发展背景下，探索现代企业治理框架内部控制制度的建设，具有显著的重要意义。
一、现代企业治理机制中企业内部控制制度建设的意义
作为独立的经济个体，企业为了维持其日常运营的规范性，必须在进行经济活动时遵循合规性原则，确保其在社会活动中严格遵守法律法规，这不仅保障了企业经济活动的合法性，而且有助于不断强化内部控制体系，为企业的内部环境夯实基础。特别是在当前激烈的市场竞争中，企业为确保其日常运营的稳定性，需要不断加强企业内部管控，并制定长远战略目标。企业通过持续改革与不断优化内控体系，能够有效解决内控制度的管理难题，进而为加速向既定战略目标迈进提供基础保障。
同时，企业建立完善的内控制度可以有效增强风险管控效能。任何企业在成长过程中不可避免地会遭遇各种风险，包括市场波动和信用风险等。通过建立健全的内控体系，企业能够有效的识别并科学处理经营过程中的风险问题，从而减轻风险对企业发展的负面影响。通过企业内控机制的建设，不仅有助于提高企业的风险控制能力，也有助于推动企业的持续健康发展。此外，企业通过建立健全的内控制度还可以进一步提升企业管理流程效率，不断提升企业竞争力。通过优化企业管理流程不仅能够提高管理效能，还能有效预防流程混乱等问题，进而增强企业的盈利能力。特别是在当前市场竞争激烈的背景下，企业通过构建完善的内控制度，企业可以实现管理科学化、规范化，优化资源配置，并发挥部门协同效应，进而提高运营效率，进一步增强企业的竞争力。
二、现代化企业治理机制下企业内部控制制度建设策略
（一）提高企业加强内控建设的认识
在当代公司治理结构中，不断强化内控体系构建的实效性，企业首先要提升管理层对内控体系构建的认识程度，确立其核心地位并增强其关注度，特别是要加深管理层对内控的理解。在构建内控系统的起始阶段，企业应保证管理层对内控相关任务有全面而深入的理解，这对于形成合理决策和保障决策的有效落实极为关键。企业可以通过组织讲座，邀请行业专家针对企业的具体状况对管理层进行内控知识的讲解，从而增强管理层对内控与企业成长及个人责任的联系的认识，进而提升他们对内控工作的关注度。同时，把内控系统的建设与执行成效纳入管理层业绩评价标准，以此激励他们主动参与内控系统的构建。其次，要纠正误解。企业要高质量地执行内控系统，就必须纠正管理层对内控的误解，确保他们对内控工作持有正确的看法，推动内控系统的顺利构建。第三企业需要积极投入资源并进行综合协调。在内控系统的构建阶段，企业各个部门都应积极参与，目的是共同打造一个全面且协调的内控体系。内部控制应整合财务与业务的全面治理实现企业价值最大化。例如，在财务预算的管理上，企业不应单纯着眼于成本的削减，而应综合考量业务的具体需求，科学地调整预算，利用内部控制促进业务目标的顺畅达成。
（二）积极构建层级化的内部控制体系
公司治理中，全面性与协调性是核心要素，涉及从策略决定到操作执行的各个层面，强调内部控制流程的持续性至关重要。在制定内控机制的过程中，公司必须合理构建组织架构，形成一个分级的控制系统，确保内控措施能够逐级加强，为内控机制的深入落实奠定牢固基础。首先企业要适时的调整和完善内控人员架构。为确保内控工作的顺畅进行，公司应当引入协同的内控管理模式，实现管理层之间的权力平衡和监督，以此增强内控管理的专业性，并塑造出一个有利的内控氛围。同时在员工实施内控制度时，各职能部门应采取互动协作机制，促进员工之间的相互监督，并根据公司发展的实际情况，不断调整和改进内控内容，以实现内控制度的全面贯彻和执行。
（三）完善企业执行内部控制体系
在现代化公司治理结构中，打造一整套全面而严谨的规则体系显得尤为关键。这一体系不仅要涵盖公司的所有业务操作环节，亦要包含各个职位的工作人员，保证所有职员能够遵循既定流程高效地完成工作任务。同时，公司还需制定出具有较强适应性的内部管理机制和指导书籍，以适应公司成长的需要，不断地进行优化，保障内部管理机制与业务发展同步更新。首先，企业内部管理机制及其指导书籍在设计中应当力求简明扼要，方便员工掌握，防止过度繁杂，以免对实际操作产生不良影响。以合同审批制度为例，应尽可能简化审查与审批的程序，削减非必要的审查步骤，防止显著降低合同审批的效率。其次，在内部管理机制的具体运作过程中，要确保各不相容岗位之间的有效分离，各个部门需明确自身的内控职能，并主动参与内控事务，以形成有效的协作机制。最后，为了高效减少内部控制风险，设计内控系统时必须强化相关人员及各部门间的交流互动。比如针对特定项目，应构建专门的流程架构，以促进内控系统的深入执行，确保内部控制管理的持续改进，并对企业所有业务操作实施全方位的监控。
（四）强化风险辨识与应对策略的实施
为了增强风险控制实力，企业在完善内部管理制度过程中，需依照自身发展战略，确立具体的风险控制目标，并以业务实际需求为导向，打造完整的风险评价架构。首先企业应当安排专业人士负责风险控制工作，并保证他们与管理者以及内控人员通力配合，全方位挖掘企业内部潜在风险。通过对风险因素的细致分析，了解风险产生的根源及其可能对企业带来的不良后果。其次，企业要依据风险的严重性进行分级，并对风险的发作频次进行评估，以拟定针对性的应对措施。最后，企业还应明确划分各部门的职能，确保每位员工都肩负起清晰的风险控制职责，推动全体员工共同参与风险管理工作，从而减少风险出现的概率。另外，企业需要根据不同岗位的工作性质和责任，对风险预防与控制的效果进行评价，以推动风险防控制度的高效落实。
（五）不断强化人员培训与教育
企业应当构筑一套科学合理的培训体系，聚焦于员工培训，根据不同岗位和层级的需求，制定针对性的培训内容。通过专家授课、组织学习研讨会等多种途径，提升员工的知识水平，使其能更有效地参与内控机制的建设与执行，从而提高企业的内控效能。同时，企业要不断调整适当提高招聘标准，确保人才引进工作的质量。在招聘过程中，企业不仅需考察应聘者的理论知识和实操技能，还需对其协作能力和信息处理能力进行评估，确保新引入的人才能够满足岗位需求，为企业内控工作提供有力的人才保障，进一步增强企业的发展实力。四、
三、结论
在当前市场环境竞争加剧的背景下，企业承受的压力与面临的风险显著增加。鉴于此，企业亟须充分认识内部控制的重要性和价值，不断深化企业内部控制理念、积极构建多层级控制体系、执行内部控制机制、增强风险识别与应对能力等手段，达到持续完善和优化内控制度体系建设的目的，确保内部控制工作的高效实施，进而增强市场竞争力，推动企业的可持续发展。
参考文献
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［2］杨传玉.企业内部控制制度建设路径之财经角度分析［J］.大众投资指南，2023（1）：41－43.
［3］宋雪寒我国企业内部控制存在的问题及对策研究［J］.商场现代化，2019（9）
［4］牛艺琳，高发雷.企业内部控制的“宪法化”隐喻与自发社会秩序研究——基于“鞍钢宪法”，华为基本法与华侨城宪章［J］.财会月刊，2020（7）：7
课题项目：江西省教育科学“十三五”规划《独立学院教师职业能力模型构建及应用研究》（13518YB399）
作者：鲁春光，学历：研究生，职称：中级，单位：江西水利职业学院，研究方向：工商企业管理。
企业内控管理的意义
内部控制究竟要对哪些方面进行把控呢？这是一个在企业管理领域中备受关注且值得深入探讨的重要议题。本文将立足企业管理的视角，全面且深入地剖析内部控制的目的以及涵盖的具体内容。
之所以要坚定不移地推行内部控制，其根本原因在于要竭尽全力避免企业陷入各类不可控的棘手状况。众多研究表明，企业在运营过程中，一旦缺乏有效的内部控制机制，就极易在财务、运营、风险管理等诸多关键领域出现严重偏差，进而影响企业的正常发展甚至生存。
不同规模类型的企业所面临的根本性问题的确存在显著差异。若按照小、中、大的规模进行分类，小企业往往面临着如何突破重重困难实现稳健发展的严峻挑战。例如，在资金有限、市场份额较小的情况下，小企业需要精心规划每一步发展策略，稍有不慎，就可能在激烈的市场竞争中被淘汰。而大企业所面对的则是如何在复杂多变的市场环境中长久生存的重大问题。像一些知名的大型企业，尽管拥有雄厚的资源和广泛的市场影响力，但仍需时刻警惕市场的变化、竞争对手的冲击以及内部管理的潜在风险，稍有疏忽，便可能导致企业的衰败。中型企业则处于一种相对复杂的境地，既要努力解决当前的生存难题，又要积极谋划未来的发展方向。它们既不像小企业那样资源匮乏，也不像大企业那样拥有绝对的优势，因此需要在两者之间找到平衡，以应对双重压力。
接下来，让我们详细介绍这三类企业内部控制的侧重点所在。
一、小型企业，要控制管理者
对于小型企业来说，内部控制的重点要放在公司的决策层，也就是公司的管理者上。因为小型企业要解决发展的问题，如果企业的管理者不够自律，或者在方向性和原则性问题上处理不当，就有可能导致公司发展战略发生偏移， 甚至做出错误的决定。小型企业要想发展，就必须建立一套行之有效的决策机制，同时要在这套机制下配备有效的控制制度，尽量避免因个人的错误判断而影响公司整体发展。
二、大型企业，要控制小事务
一般来说，大型企业的治理流程已经比较完善，企业已经进入稳定期，所面临的是稳固生存的问题。此时，内部控制的重点应放在基层业务上。大型企业对基层业务的内控制度必须设计严密、执行到位，实时管控、及时反馈。如果基层内控没有做好，随时有可能发生从基层开始腐蚀企业的情况，从而产生无法挽回的严重后果。
三、中型企业，要两头顾
中型企业基本上经历了初级发展阶段，通常处于发展的瓶颈期，很难再往前一步。很多中型企业常常处于“焦虑”的生存状态。因此，中型企业思考公司管理问题时，既要考虑继续发展的问题，又要考虑生存的问题，内部控制也要两头顾。
无论是内部控制，亦或是其他形式的管理控制，实际上都不存在绝对一成不变的固定模式。这是一个在企业管理领域中被广泛认知且不容置疑的重要观点。
在企业管理这个错综复杂的范畴内，所有与之相关的各类问题，毫无例外地都必须紧密地与企业自身的实际状况相互融合、相互匹配。众多学者的研究成果以及大量的企业实践案例都充分证明，倘若忽视了企业的独特情况，盲目套用所谓的通用模式，往往会导致管理策略与企业的实际需求严重脱节，进而引发一系列不良后果，如资源浪费、效率低下、目标无法达成等。
本文所阐述的内部控制内容主要对应着三类企业。在此需要着重强调的是，企业的管理思维务必具备明确的侧重点、精准的针对性以及清晰的主次之分。只有将恰当适宜的力量精准地运用在与之相对应的关键节点之上，才能够真正发挥出至关重要的作用。例如，一家处于快速扩张阶段的中型企业，若能清晰地认识到市场拓展是当前的重点，将更多的资源和精力集中在这一方面，便能有效地抢占市场份额，实现企业的阶段性发展目标。相反，如果在这一过程中，管理思维混乱，力量分配不均，主次不分，就很可能错失发展的良机，陷入困境。
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